CIFRH 2015. DRH – manager de proximité : le tandem de demain ? L’ANDRH lance le débat… Le thème engageant de cette troisième étape du Tour de France de l’ANDRH a largement tenu ses promesses.
Une salle comble, des intervenants acclamés, une problématique complexe, longuement débattue mais nécessaire. Résumé de quatre heures d’échange entre experts et participants. Serge Duval est très impressionné par le nombre de personnes présentes pour cette troisième étape du tour de France de l’ANDRH, que préside nationalement Jean-Paul Charlez. Lorsqu’on lui a parlé du fait de faire une étape à Clermont-Ferrand, il a déclaré : « soyons ambitieux, visons les 200 personnes dans la salle.
Aujourd’hui, vous êtes 270 à vous tenir devant nous et je suis très fier de vous accueillir ici ». Le Président Auvergne poursuit en mettant en rapport le lieu de ces tables rondes, l’espace First du stade Marcel Michelin, et le thème de l’après-midi : « cette salle est parfaitement adaptée. Pourquoi a-t-on encore besoin de managers de proximité ? Une analyse du travail d'encadrement à EDF.
Depuis les prodromes de l’ouverture à la concurrence du marché de l’énergie, EDF s’est engagée dans un processus de « modernisation », ainsi que l’ont baptisé ses promoteurs et ses analystes (Tixier, Mauchamp, 2000).
Il s’agit de réduire les coûts de production et de passer d’un monopole public intégré à une société anonyme où fournisseur et distributeur ne sont plus confondus. Les conséquences sur l’organisation du travail se mettent progressivement en place dans les années 1990 et 2000. Parmi ceux qui étaient alors en position d’encadrement, ce tournant managérial a laissé des traces, en particulier au sein de la direction de la distribution (rebaptisée EGD à l’époque). Ainsi de ce cadre dirigeant (rencontré en 2008), entré à EDF au début des années 1980, diplômé d’une École nationale supérieure d’ingénieurs (Ensi), qui au début des années 1990 est chef d’agence dans un centre de distribution de la région Rhône-Alpes.
. « Il faut voir aussi d’où on vient. Cadres de proximité : des managers empêchés ? Le travail d’encadrant de proximité s’est transformé.
Pourquoi et comment les cadres de proximité en sont-ils là aujourd’hui, dans cette activité « empêchée » ? Que cache leur silence ? Peuvent-ils encore tenir leur place, leur rôle et leur métier, être acteur plus que « facteur » ? Décryptage et éléments de réponse à l’occasion des 19es Journées nationales d’études des cadres de santé qui se sont déroulées les 22 et 23 janvier au Corum de Montpellier [1]. Des « managers empêchés » [2]. L’appellation est forte, voire violente mais assez évocatrice de ce que sont devenus les cadres de proximité à l’issue du tournant gestionnaire mis en œuvre ces dernières années dans les établissements de santé.
Que cache le silence des cadres ? Dans ce contexte de travail délétère, pourquoi les cadres se taisent-ils ? Trois réactions face au malaise Quelques pistes d’action Valérie Hedef-Capelle Journaliste valerie.hedef@orange.fr. Comment dynamiser le management de proximité ? (1ère partie) ManagementNewsletter 13 (1ère Partie) Le management de proximité est la première ligne de management en charge des équipes sur le terrain.
Il est cette indispensable courroie de transmission au service d’une des priorités de toutes organisations privées ou publiques : la transformation, pour s’adapter aux évolutions des marchés, satisfaire les impératifs économiques et financiers, tout en conservant des équipes motivées. Comment s’y prendre ? Quatre actions pour sauver le management de proximité du burn out - Les Echos. Accueil Si vous voulez être témoin d'une catastrophe annoncée, suivez l'évolution des organisations qui réduisent les niveaux hiérarchiques mais n'accompagnent pas suffisamment les managers de proximité dans le développement de leur leadership.
Confrontés à un véritable bain d'injonctions contradictoires, peu survivront à l'exercice.(...) Cet article est réservé aux abonnés, pour en profiter abonnez-vous. Et aussi sur les Echos Les articles à la une. Le management de proximité, nouveau pilier de votre performance. Crise, génération Y, nomadisme grandissant et nouvelles technologies redéfinissent, entre autres éléments, les impératifs managériaux et la notion de performance.
Quand les managers du 19ème siècle pilotent le changement Le lean management s’affiche comme une approche systémique visant à tendre vers l’excellence opérationnelle : depuis près de deux siècles, elle est reprise par la plupart des entreprises, en admiration devant la réussite de modèles comme celui de Toyota. Problème : les préceptes du lean n’intègrent le caractère humain que sur le long terme, alors que la crise est ressentie avec une telle violence qu’elle impose généralement des logiques de développement à court terme, où les méthodes dérivées du lean management sont totalement dénuées d’une approche humaine.Les entreprises se sont donc enfermées dans des modèles managériaux purement orientés performance opérationnelle et fonctionnelle, alors qu’elles revendiquent la prise en compte du caractère humain.
En conclusion.