Le management à l’heure du digital Alors que de nouveaux outils apparaissent presque tous les jours, faisant de la digitalisation de l’économie et des organisations une des bascules les plus signifiantes de ces dernières décennies, le management, longtemps perçu comme une activité stable, doit lui aussi aujourd’hui opérer une mutation, et même devenir un acteur clé, un levier de ce changement. Un manager ne peut se contenter d’être un suiveur. Il se doit d’incarner le changement auprès de ses équipes. Quel que soit le contexte économique ou social de l’entreprise, il porte le projet de la direction et lui donne sens. Certes, mais au-delà du discours, cette bascule digitale pose un réel défi aux managers d’aujourd’hui : comment parvenir à gérer l’usage personnel, qui consiste à s’initier pour soi-même, et le partage collaboratif, au profit de l’efficience collective. De nombreux managers se sentent désorientés et dépassés face à ces nouveaux défis. 1- Accepter la dynamique collaborative
Le manager « coach », et si c'était possible ? Publié le 12/10/2015 Attention, cet article a été publié le 12/10/2015. Ce dispositif d'archives vous donne accès à l'ensemble des publications du site FocusRH. Assurez-vous de lire les dernières dépèches et dossiers publiés en utilisant notre moteur de recherche Dans le contexte économique difficile que nous traversons, le management se cherche, alors l’approche « coach », est-ce une notion à la mode ou véritablement une pratique de management qui ouvre des perspectives ? Il existe de nombreuses définitions du coaching dans la littérature, les points communs que l’on identifie sont l’accompagnement, le développement du potentiel et des savoir-faire et l’autonomisation du sujet. Mais les difficultés de mises en œuvre sont également nombreuses. Le processus actuellement largement utilisé de gestion des compétences (entretien annuel) peut également être remis en question de façon plus fondamentale dans les années à venir. A propos de Cubiks
Pourquoi les chefs sont-ils (souvent) déçus par leurs équipes Management Le 20/11/2015 On passe beaucoup de temps à questionner les employés pour savoir ce qu’ils pensent de leurs patrons ; on interroge sans cesse la légitimité des chefs, leur compétence ou leur disponibilité. C’est sans doute la rançon de la responsabilité et du pouvoir : on doit pouvoir être « jaugé » à l’aune des décisions que l’on prend et des comportements que l’on adopte. Ceci dit, renversons le propos : on s’interroge un peu moins sur ce que les chefs pensent de leurs équipes. Pourtant, si l’on accepte l’idée que la stratégie se réalise en partie ailleurs que dans les boardrooms, alors les interactions concrètes entre chefs et non chefs sont capitales pour la qualité des orientations et des décisions prises. « Mon bureau est toujours ouvert, mais ils ne viennent pas » D’un côté, des travaux montrent que les employées se plaignent souvent de l’indifférence et du désintérêt que des chefs trop lointains auraient pour leurs problèmes locaux. Des tâches qui manquent d’intérêt
La reconnaissance, attente numéro un des salariés Management Le 07/12/2015 Le livre blanc intitulé « Disconnect », publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. L’ampleur du décalage Les êtres humains en général – et les salariés en particulier – ont deux besoins culturels fondamentaux : l’affirmation de leur identité et la satisfaction de leurs besoins personnels… tout en s’inscrivant dans un projet, sans lequel l’épanouissement personnel est borné ou très limité. C’est dire si les chiffres qui suivent sont problématiques : – 50% des salariés estiment travailler dans une entreprise qui ne prend pas en compte de leurs feedback. – seuls 7% d’entre eux sont fortement d’accord avec le fait que les évaluations sont justes et appropriées. – et 11% d’entre eux, seulement, estiment qu’ils reçoivent les feedback positifs et la reconnaissance qu’ils méritent « lorsqu’ils font du bon travail ». En définitive, près de trois salariés sur quatre estiment que leur avis n’est pas reconnu ni pris en compte.
Les deux seules utilisations possibles du management visuelExcellence-Operationnelle.TV Il n’y a pas cinquante cas de figure pour lesquels il est possible de mettre en oeuvre le management visuel ! Non, il n’y en a que deux ! Pas trois, pas quatre… Simplement deux !!! Le premier consiste à utiliser le management visuel pour donner du sens à ce qui est visible. Quand on trace des lignes au sol pour identifier la place de chaque chose, alors on donne du sens à ce qui est visible. Quand un bâtiment dispose de plusieurs toilettes pour séparer les hommes des femmes, sans management visuel, cette différenciation disparaît… Pour assurer cette séparation, il est nécessaire, là encore, de donner du sens ce qui est visible (ici les deux portes). Quand une jauge apparaît sur une machine sans que nous sachions quelle est sa position en fonctionnement normal… cela pose problème, car cette jauge qui est visible ne fait pas sens ! Vous comprenez la logique ? OK, maintenant passons à la deuxième utilisation du management visuel… Peut-être me voyez-vous venir avec mes grands sabots… ;-).
L’innovation managériale comme levier de confiance pour HCL | Le blog Nicomak L'organisation : HCL Dans ce billet, j’aimerais vous parler de HCL, une société de services en informatique. Basée en Inde, elle évoluait dans le domaine des TI (Technologies de l’Information) avec un chiffre d’affaire de 700 millions de dollars et 30.000 employés en 2005. A cette époque, cela faisait déjà 5 ans que l’entreprise connaissait une croissance annuelle de 30%. C’est un chiffre respectable, mais pas suffisant pour suivre le rythme imposé par ses concurrents. La question qui se posa à ce moment : Comment passer à la vitesse supérieure en terme de croissance ? Vineet Nayar, tout fraichement arrivé au poste de CEO, était convaincu du potentiel des salariés à résoudre cette problématique : Revolutions don’t usually start with the monarchy (ndl : Les révolutions ne commencent pas d’habitude par la monarchie) La problématique de HCL Vineet a compris qu’une équipe créative et hautement engagée peut être un atout majeur pour solutionner les problématiques noueuses de ses clients. Le projet
Management visuel : retour aux fondamentaux Donner du sens, écouter, manager les compétences, respecter les exigences administratives et réglementaires, intégrer la satisfaction clients, ouvrir l’équipe sur l’extérieur, et surtout accompagner individuellement et collectivement les collaborateurs sur un cœur de métier qui bouge… Qu’il soit en agence ou en back-office, telle est la liste non exhaustive des responsabilités que l’on fait porter au manager de proximité… Côté collaborateurs, l’évolution n’est pas moins significative : poids croissant de l’administratif, multicanal, nouveaux outils, exigence de performance et de qualité, exigences clients… les fameux risques psycho-sociaux ont fait leur apparition, ne faisant que renforcer l’enjeu critique d’un management performant. Le management visuel fait partie des outils capables d’épauler le manager pour rythmer ses rituels, cadrer leur contenu, et surtout lancer une dynamique participative de manière incontournable. Une approche participative Des outils simples… …et des résultats
Lâcher-prise : le principe du lave-vaisselle Où je vous raconte mes tribulations domestiques et en particulier lave-vaisselliques, parce qu’elles m’ont été porteuses d’un enseignement majeur sur le lâcher prise et la délégation ! Vous, je ne sais pas, mais moi, j’ai fait Sup de lave-vaisselle. J’ai un master 2 en remplissage de petite vaisselle du tiroir du haut, un doctorat en programmes longs et des théories particulièrement élaborées sur le concept crucial selon lequel « tout va au lave-vaisselle ». D’ailleurs, je dis que je ne sais pas, mais c’est faux, vous aussi, vous avez fait Sup de lave-vaisselle. Vous aussi, les éléments indispensables à l’organisation optimale d’une plonge automatique en bon uniforme (comme disait Béru) n’ont aucun secret pour vous. Et je suis prête à parier un kilo de sel régénérant contre une semaine à Acapulco que vous aussi, vous avez déjà fait l‘expérience navrante du remplissage de lave-vaisselle chez des amis, chez l’Oncle Alfred ou Mémé Huguette. Commençons par définir le lâcher prise. Voir aussi
Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique Chroniques d’experts Organisation Le 28/05/2015 Temps de lecture : 8 minutes Identifier les sept points communs des entreprises libérées permet de comprendre, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les organisations traditionnelles. Quel que soit le domaine ou le secteur d’activité dans lequel elles évoluent, les entreprises libérées ont des points communs. 1. La souffrance au travail a un coût : le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB par des études européennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journées de travail perdues. 2. Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs : si cela était courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la période préindustrielle, les dirigeants d’aujourd’hui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. 3. Pour maintenir la cohésion au sein d’un collectif de travail, il ne suffit pas d’afficher des valeurs telles qu’on peut le voir dans les chartes d’entreprise. 4. 5. C’est le leitmotiv de toutes les entreprises. 6. 7.
Poult : le management démocratique existe Le groupe toulousain Poult est aujourd’hui le deuxième vendeur de biscuits en France, derrière LU. Si la marque ne vous est pas aussi familière, c’est que Poult fabrique des produits affichant la griffe du distributeur. En fait, ses cinq usines et ses huit cents employés fournissent quasiment toutes les chaînes de supermarchés et d’hypermarchés de l’Hexagone. Jérôme Introvigne (@oimoci), ancien directeur de l’innovation, a remplacé au pied levé Carlos Verkaeren, PDG de la société, sur la scène de Lift France. Il n’aurait logiquement pas dû être à Lift pour nous présenter cette dernière, puisqu’il l’a quittée la semaine précédente pour monter sa start-up, Skiller, une plateforme collaborative de partage de compétence professionnelle ! Poult a connu une révolution dans le management dès 2006 en permettant à des collectifs d’employés de décider des salaires et des investissements, rappelle Introvigne dans sa présentation. Image : Jérôme Introvigne sur la scène de Lift France. Rémi Sussan