La stabilité émotionnelle : une compétence clé des managers « J’ai été nommé manager car j’avais une solide expertise technique. Je pensais que cela suffirait à encadrer une équipe », nous raconte Charles, responsable juridique au sein d’un groupe bancaire. Penser que la seule compétence technique puisse suffire à manager une équipe est une erreur communément partagée par les directions d’entreprise. Dans les faits, un bon commercial fait rarement un bon responsable des ventes. Pour combler cette lacune, certaines directions proposent à leurs cadres nouvellement nommés des formations aux techniques de management : communication, conduite d’entretien, animation de réunions, etc. Les compétences acquises s’avèrent peu utiles, quand le manager n’est pas stable émotionnellement. « Six mois après ma nomination, j’ai du mettre en œuvre un changement d’organisation du travail au sein de mon service. Alors que faire pour donner à nos cadres cette compétence essentielle ? Etre stable. Se former. S’entraîner régulièrement. Avoir une hygiène de vie.
Détails articles Le syndrome du rescapé Les réorganisations entrainent toujours de nombreuses pathologies. La moins médiatisée et pourtant la plus fréquente et la plus dangereuse est le syndrome du « survivant ». Pour limiter son impact des solutions existent. Assis au fonds de son fauteuil Jacques pense amer à ses copains, partis depuis trois mois, et à cette nouvelle vie ou tous ses repères sociaux ont volé en éclat. « Je me sens seul et désemparé. Là où les survivants de licenciements et de situations extrêmes se rejoignent, c’est sur le plan du cheminement psychologique et des émotions. Ce type d’attitudes intérieures conduit les rescapés à des comportements d’évitement du risque ou à une tendance à blâmer les autres. S’occuper des survivants. La présence effective des managers sur le terrain est une autre manière de limiter ce sentiment de survivance. La troisième solution est de montrer aux survivants qu’ils sont importants. Pour en savoir plus
Avez-vous déjà testé le slow management Est-il encore possible de revoir la course folle des entreprises et le rôle des employés dans ses structures? Les défenseurs du slow management considèrent ce concept comme le modèle garant d'une bonne gestion du temps des forces vives. Travailler autrement... Le slow management est le petit dernier d'une famille dont le patriarche est le slow food apparu à la fin des années 80. Le slow managment a son slogan: "Remplacer le toujours plus par le toujours mieux!" Une théorie remise en avant suite aux nombreux cas de suicides récents vécus dans le monde de l'entreprise à cause de situations de stress et de management agressif. Le slow management en cinq points: Le slow management se veut durable La notion de "court-termisme" est à revoir. Le slow management veut remettre la qualité à l'honneur Lorsque la "création de qualité" sera remise à l'honneur et redeviendra le ciment du business, ce dernier ralentira par obligation. Le slow management s'attaque aux causes Texte: L.
L'antidote du "slow management" C'est à la Foire de Paris qu'il faut aller chercher l'inspiration managériale, cette semaine. Dans un monde agité, elle invite ses visiteurs à retrouver leur tortue intérieure. Le mouvement "slow" sert de fil rouge à la manifestation, lame de fond mondiale née en Italie il y a vingt ans avec le "slow food" et portée depuis dans divers domaines par les philosophes, ethnologues et sociologues. Dans l'entreprise, le mouvement pourrait faire tache d'huile. Le "slow management" peut montrer la voie. Nombre de spécialistes dénoncent aujourd'hui le danger de stigmatiser les travailleurs plutôt que le travail et laisser la médecine du travail, les RH et les instances représentatives du personnel régler seules la question. "J'ai plus de membres du Codir à mes réunions lorsque je les intitule "démarche qualité de vie au travail" que lorsque j'annonce "évaluation des risques psychosociaux", témoigne Matthieu Poirot.
L’ère du management paradoxal C’est histoire du verre à moitié plein ou à moitié vide ! A l’évocation du mot “intelligence collective”, certains comprennent “perdre le contrôle”, anarchie, désordre,… ; d’autres comprennent innovation, résolution de problème, performance collective, valorisation des intelligences et des expertises pour mieux produire et mieux vendre. Dans les entreprises, l’intelligence collective n’existe pas. Il faut la créer par la volonté des dirigeants (c’est une décision, une vision, un paradigme et non le constat résigné qu’on fait que cela existe ou que cela n’existe pas). Mais, peut-on vouloir créer et gérer l’intelligence collective si on a peur de produire du désordre, de l’anarchie ? Pour répondre à la question, je vous propose le concept de management paradoxal qui induit l’idée d’une organisation paradoxale. Voici une carte de l’organisation paradoxale montrant les 8 parties indispensables à la construction d’une entreprise performante : Ordre ou désordre… ou chaos ? Les quatre dimensions
Faut-il créer un poste de Chief Chaos Officer ? Depuis le 17 décembre 2010 à Casablanca, mes conférences sont maintenant centrées sur le management paradoxal (la lecture de mon billet sur le sujet est un pré-requis à celui-ci sinon vous risquez d’être perdu !). Il me semble aujourd’hui pertinent de créer une fonction spéciale dans l’entreprise : une sorte de “gardien de l’important” (gardien de la logique Chaos) – La logique Ordre étant centrée sur l’urgent. L’objectif du gardien de l’important est de traiter l’important avant qu’il ne devienne urgent ! Par hasard, je suis tombé sur la biographie de Mathieu Coste qui est le CCO de Nearbee. Le terme n’est pas nouveau. Une petite recherche dans Linkedin sur l’expression “Chief Chaos Officer” me donne 11 résultats, c’est pas beaucoup mais c’est un bon début ! Voici ma vision de ce que doit être un Chief Chaos Officer en quelques points : 1. 2. – Développer l’agilité de l’organisation (la rendre plus agile). 3. Précisions concernant son domaine d’intervention : 4. Ok, je rigole aussi. 1. 2.
6 styles de leadership et leurs effets | Kolibri coaching - Business coaching - Accompagnement à la réussite Le leadership, ce qui fait un bon leader, c’est un ensemble de qualités personnelles et de compétences relationnelles. Nous avons vu celles répertoriées par Goleman, Boyatzis et McKee dans l’article Leadership : quelles sont vos qualités de leader. Restons avec Daniel Goleman pour voir quels styles de leadership il a identifiés, et décrits dans la Harvard Business Review*. Voici ces 6 styles de leadership, 6 approches différentes : Leader Directif (Coercive) Leader Chef de file (Pacesetting) Leader Visionnaire (Authoritative) Leader Collaboratif (Affiliative) Leader Participatif (Democratic) Leader « Coach » (Coaching) Précisons d’emblée que ces styles ne sont pas des types exclusifs, mais au contraire des tendances à combiner pour être un bon leader. Leader Directif (Coercive) C’est le style le plus autoritaire. Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sans expliquer la vision globale. Il attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est fait.
Le Bilan Social Individuel : un outil de marketing RH à fort impact A cette occasion, Anne Cartier, Directrice d’AC Conseil, a rappelé les enjeux du BSI : clarifier et valoriser le package de rémunération et ses différentes composantes, proposer aux salariés un rendez-vous régulier de communication sur la rémunération et les avantages sociaux, et contribuer à la fidélisation. Bien plus qu’un relevé de situation, les BSI permettent aux collaborateurs d’avoir une vision globale de leur rémunération : rémunération fixe, variable, différée, protection sociale, avantages sociaux… l’objectif est de dépasser l’idée reçue selon laquelle « ma rémunération, c’est le salaire indiqué en bas de ma fiche de paie ». Le BSI est un véritable outil de marketing RH personnalisé, attractif et pédagogique, qui valorise la politique salariale de l’entreprise. En pratique, comment mettre en place un tel support ? Premier conseil : ne pas hésiter à revenir aux fondamentaux. « Ce qui est évident pour nous, professionnels RH, ne l’est pas forcément pour les salariés.
Citoyens, salariés : ils attendent plus d'écoute de leurs élites Bonnet blanc, blanc bonnet : il semblerait que les attentes du citoyen envers ses élites politiques et celles du salarié envers ses dirigeants soient faites du même acabit. Pour preuve : le succès de Jean-Luc Mélenchon qui a réussi son pari en rassemblant plusieurs dizaines de milliers de personnes à la Bastille. Des citoyens habités par le désir de « faire bouger les choses » et d'entendre un discours différent de la langue de bois habituelle. Le changement résiste Car à promener son cahier et son stylo d'une table ronde à une autre, on recueille dans l'assemblée un même scepticisme, quand il ne s'agit pas de découragement. Comme ils n'ont pas les moyens d'agir ils brident leur pensée", analyse Philippe Zarifian, professeur des universités en sociologie. Des élites dans le déni Ce n'est, hélas, pas nouveau. De nouveaux modes de gouvernance ? Alors comment faire s'interrogent les "opérationnels" ? Insister désormais sur le plaisir de faire Faire confiance
5 inquiétantes singularités du management français Photo Pelletier - Approche de Paris en avion Si vous avez de la curiosité (ou de profonds moments d’ennui), je vous conseille de parcourir la base de données statistiques établie par Eurofound. Il s’agit d’une agence d’étude de l’Union Européenne sur les conditions de vie et de travail dans les pays européens. Elle permet de visualiser les données relatives aux tendances dans l’UE dans des graphiques en barres et les données relatives aux tendances nationales dans des tableaux. Vous pouvez ainsi explorer les résultats sur l’évolution des conditions de travail entre 1991 et 2010. Ces données obtenues avec des questionnaires et des entretiens menés en tête à tête (précisions sur la méthodologie ici) sont très instructives mais si détaillées que leur traitement est un exercice assez fastidieux. Ce choix est certes subjectif de ma part mais reflète des préoccupations abordées régulièrement sur ce blog dans une perspective comparative. 1. 2. 3. 4. 5. Dernière !
Quels indicateurs pour la gestion des talents ? Publié le 03/11/2010 Attention, cet article a été publié le 03/11/2010. Ce dispositif d'archives vous donne accès à l'ensemble des publications du site FocusRH. Quels sont les principaux indicateurs pour mesurer la gestion des talents ? Basée sur l’analyse des informations renseignées par un millier d’entreprises de 20 pays dans l’outil d’évaluation développé par Bersin & Associates et StepStone Solutions, l’étude révèle que pour 57 % des organisations, l’implication des collaborateurs est l’indicateur le plus utilisé pour mesurer l’impact de la gestion des talents sur l’entreprise. « En France, les indicateurs les plus utilisés sont ceux qui touchent à la gestion de la performance, avec un focus sur l’atteinte des résultats qui sont filtrés en fonction des entreprises tous les trimestres, tous les semestres ou une fois par an, note Christel Thomet, responsable marketing de StepStone Solutions. Les salaires passés en revue Des indicateurs pas toujours suivis… Yves Rivoal