Stoos Network (part 3): Core Idea One wish I had for the gathering in Stoos was to discover a common foundation that could reconcile differences between the many management thinkers, writers and consultants the world has already generated before. We have The Toyota Way, the 14 Points for Management, Radical Management, Management 3.0, Wiki-Management, Beyond Budgeting, Tribal Leadership, Servant Leadership, Elastic Leadership, the Declaration of Interdependence, and many more models, values and principles. I asked the group at Stoos, “Is there something more fundamental?” Is there a management axiom? Value-Creating Networks And so I suggested a late-night session about this topic in the bar of the hotel. I offered the group the suggestion to define organizations as value-generating networks. Learning, Diverse Individuals At 1am in the night we agree we had achieved some convergence, but we also felt we had not finished yet. So we started a relentless analysis of the keywords that were offered. Complexity Made Simple
Stoos Network (part 2): Stakeholders & Personas "Who is our customer?" This was one of the first questions to pop up during the gathering in Stoos. "Which people are our target audience?” and “Who else is involved?" Or in other words: "Who are the stakeholders in organizational transformation?" Many Stakeholders One of my first contributions during the event was to organize a session about the stakeholders. CEO's, top management (o x)Middle management (oooo xxxx)Support, HR, Legal, Operations (xx)Employees, knowledge workers (oooo xx)Customers, end users (oo)Business schools, teachers (oo xxxx)Students, "new millennials" (oo xx)Shareholders, business owners Startups, entrepreneurs (oo xxxxx)Local/regional communities (o x) Two times in our discussion we used dot voting to see which of these stakeholders we thought were the most important ones to focus on. More Stakeholders I realize this outcome was nothing more than a first draft. This already adds up to 16 groups of stakeholders of organizational transformation. Categories and Personas
Stoos Network (part 1): About Communication I write this in my hotel room after having traveled back from Stoos to Zürich airport. The Stoos Gathering just ended and I’m feeling very tired. I had just 6 hours of sleep in the last 2 nights, and tomorrow I have to get up early, again, to catch my plane to Cleveland, US. My report about the proceedings of the Stoos Gathering will have to wait for a day or two. But there’s one thing I wish to clear up before I tuck in. A number of people have been waiting (in vain) for feedback from the Stoos Gathering over Twitter during the event. Apparently, it wasn’t. The purpose of the Stoos Gathering was to try and reach consensus on how to accelerate management transformation. And so, at the start of the event, we asked ourselves, “What about Twitter?” Then a long discussion started. Some of the participants had non-disclosure agreements with their organizations and/or customers. Personally, I would not have minded more openness to the outside world during the event itself. What did we do wrong?
Stoos Network - Home Learn About O.R. La méthode PERT | planification Le PERT (Program Evaluation and Revue Technique – Technique d’élaboration et de mise à jour de programme) a été créé en 1958, aux USA pour la planification du programme spatial POLARIS. Le délai initial de ce programme qui a fait intervenir 9000 sous-traitants, était de 6 ans. L’application de la technique du PERT a permis de réduire ce délai à 2,5 ans. - Définitions Tâches consécutives : Tâches qui se suiventTâche antérieure : Tâche qui, par rapport à une autre, doit être réalisée avant.Tâche antécédente : Tâche immédiatement antérieure à une autre. - Conventions 1/ Toute tâche a pour début une étape d’origine et pour extrémité une étape de fin. 2/ Une étape ne peut être atteinte que lorsque toutes les tâches qui la précèdent sont terminées. 3/ Aucune tâche ne peut être réalisée si l’étape d’origine n’a pas été atteinte. - Méthodologie de mise en œuvre 1/ Liste des tâches à réaliser, de leurs antériorités et de leurs antécédences. Une grande attention est à porter à cette partie de l’étude.
Réseau PERT Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La méthode PERT (Program ou Project Evaluation and Review Technique), est une méthode conventionnelle utilisable en gestion de projet, développée par la marine américaine dans les années 1950. Elle est censée être capable de représenter et d'analyser de manière logique les tâches et le réseau des tâches à réaliser dans un projet. Le terme PERT est l'acronyme de program (ou project) evaluation and review technique, ce qui signifie « technique d'évaluation et d'examen de programmes » ou « de projets », ou encore « Technique d’élaboration et de mise à jour de programme » ; c'est également un jeu de mots avec l'adjectif anglais « pert », signifiant « malicieux », « mutin ». Dans le vocabulaire de tous les jours, un projet désigne une action future. On utilise un graphe de dépendances. Histoire[modifier | modifier le code] Un petit exemple appétissant : la dégustation du gâteau meringué[modifier | modifier le code] Les questions fusent : Remarques :
Tudumo : une todo-list entièrement contrôlable par raccourcis clavier (GTD, productivité) est un logiciel de redoutablement efficace. Il combine les avantages du et de la méthode . Encore disponible en , il est déjà impressionnant par la richesse de ses fonctionnalités, sa convivialité et sa simplicité. Il rivalise très bien avec les à base de fichier texte et vous fera certainement oublier les applications web 2.0 de listes de choses à faire qui florissent ces temps-ci. Voici un petit tutoriel pour le découvrir… Installation Il vous faudra d’abord télécharger la version bêta de Tudumo . Sachez que vous devrez avoir le version 2 minimum installé sur votre machine pour que fonctionne. Une fois lancé, il suffit de taper le raccourci ( sous Vista) pour faire apparaître ou disparaître Tudumo à volonté : La saisie des tâches Pour saisir rapidement vos premières tâches, rien de tel que la de tâches accessible via le raccourci : Vous pourrez aussi utiliser le raccouci pour les saisir une par une. Et voici le résultat : Les projets Les tags Les états Voici leur signification :
Scenario planning framework and success factors - Ross DawsonKeynote speaker Selection of Ross Dawson Frameworks Scenario Planning in Action Click on the image to see full-size pdf Below are summaries of the key points in the overview page: What is scenario planning? – Relevant to critical business decisions – Distinct – Individually realistic and believable – Together cover the breadth of relevant uncertainties Why scenario planning? Possible objectives for scenario planning – Foster useful strategic conversations among key executives and managers – Enhance responsiveness to emerging challenges and opportunities – Generate and assess innovative strategies and options – Align strategic planning activities across the organization – Build deep understanding of business environment drivers – Communicate strategic perspectives across the organization and beyond – Create the future Below are summaries of the key points in the example process: DEFINE- Prioritize objectives- Decide focal issues- Set time horizon- Define scope- Name core and extended scenario teams