SIDERURGIEL'Europe s'empare des " minimills " et les plie à son modèleCette révolution technologique, doublée d'un " business model ", a redistribué les cartes de la production d'acier plat aux Etats-Unis. En Europe, les barons de l'acier s'y préparent en Aux Etats-Unis, leur apparition a provoqué un raz-de-marée. Ce fut une véritable gifle pour les sidérurgistes traditionnels et leurs gigantesques usines intégrées à hauts-fourneaux. Parti de rien en 1989, Nucor, le premier à miser sur les " minimills " pour la production de bobines d'acier plat, pointe désormais au deuxième rang des producteurs d'acier américains ! Aujourd'hui, c'est en Europe que cette technologie - qui raccourcit et simplifie le cycle de production des coils - fait, depuis peu, l'objet de toutes les attentions. Tous y viennent. En prenant le contrôle l'an dernier d'Arvedi, Usinor a surtout mis la main sur son usine de Crémone, où le petit groupe italien a développé sa propre technologie minimill. On est loin du modèle américain Une capacité de réponse rapide La stratégie offensive des minimills Pas question en effet que les minimills se développent au détriment des hauts-fourneaux installés, pour la plupart bien rodés et surtout amortis. Une équation économique complexe
SuperNova Labs PROJETOS DE INOVAÇÃO Inovação verdadeira traz alto valor percebido. Senão, é só mudança. Projetos de inovação com período determinado (3-6 meses). Neles, encontramos oportunidades de negócio através de um trabalho de exploração e pesquisa. BOOTCAMPS Um pouco de teoria, uma porrada de prática.
I Don't Understand What Anyone Is Saying Anymore - Dan Pallotta by Dan Pallotta | 10:57 AM December 5, 2011 Listen to Dan Pallotta explain why we still use jargon, even though we hate it.Download this podcast I’d say that in about half of my business conversations, I have almost no idea what other people are saying to me. The language of internet business models has made the problem even worse. When I was younger, if I didn’t understand what people were saying, I thought I was stupid. There are at least five strains of this epidemic. Abstractionitis We have forgotten how to use the real names of real things. Acronymitis This is a disease of epic proportions in the world of charity. Valley Girl 2.0 My partner and I were at a restaurant in the San Fernando Valley five years ago, and a real-live Valley girl was sitting in the booth behind us talking on her cell phone. Meaningless Expressions I wrote about the phrase “thinking outside the box” recently and how overused and utterly misunderstood the expression is.
Technologie de rupture Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Une technologie de rupture, également connue comme « rupture technologique », est une innovation technologique qui porte sur un produit ou un service et qui finit par remplacer une technologie dominante sur un marché. Cette disparition de la technologie existante se fera bien que la technologie de rupture soit radicalement différente et qu’elle soit souvent moins performante à l’origine selon les critères traditionnels de mesure. Par opposition aux technologies de rupture, les technologies de continuité ou d’amélioration continue ne créent pas de nouveaux marchés : elle procèdent par améliorations et incréments graduels successifs des performances de la technologie actuelle. Le terme de « technologie de rupture » (Disruptive technology en anglais) fut introduit et argumenté par Clayton M. La théorie[modifier | modifier le code] Toutes les technologies de rupture n'ont pas des performances moindres. Sources[modifier | modifier le code]
Inventta - Where Innovation Lives Vision « The smartest people always work for someone else », Bill Joy, co-fondateur de Sun Microsystems, 1990 Une stratégie d’Open Innovation repose sur la vision qu’il est aujourd’hui plus facile de détecter et d’impliquer dans son processus d’innovation l’ensemble de l’intelligence collective de son écosystème d’acteurs externes – les autres grands groupes d’autres secteurs que le sien, les startups et PMEs, les laboratoires de recherche publics et privés, les experts et développeurs indépendants, les Universités, mais aussi ses clients et ses fournisseurs – et l’ensemble de ses collaborateurs au delà du périmètre du département R&D. Lorsqu’il s’agit de savoir comment mettre en œuvre concrètement une stratégie d’innovation ouverte et collaborative la plupart des publications, articles ou livres portent plutôt sur l’analyse de meilleures pratiques et de cas réels.
La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 5 – Le raisonnement économique Ce billet est le cinquième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. Regardons maintenant l’importance du rôle du raisonnement économique et comptable dans ce dilemme aux travers de deux concepts, l’impératif d’utilisation de la capacité existante, et la valeur actuelle nette (VAN). Commençons par l’impératif d’utilisation de la capacité existante en partant d’un exemple simple. Mais là intervient la logique économique et comptable. Like this: J'aime chargement…
Inknowation Peter Sloterdijk Peter Sloterdijk (German: [ˈsloːtɐˌdaɪk]; born June 26, 1947) is a German philosopher, cultural theorist, television host and columnist. He is a professor of philosophy and media theory at the University of Art and Design Karlsruhe. He co-hosted the German show Im Glashaus: Das Philosophische Quartett until 2012. Biography[edit] Sloterdijk's father is Dutch. He studied philosophy, German studies and history at the University of Munich and the University of Hamburg from 1968 to 1974. Philosophy[edit] Critique of Cynical Reason[edit] The Kritik der zynischen Vernunft, published by Suhrkamp in 1983 (and in English as Critique of Cynical Reason, 1988), became the best-selling work on philosophy in the German language since the Second World War and launched Sloterdijk's career as an author.[5] Spheres[edit] The trilogy Spheres is the philosopher's magnum opus. Globalization[edit] Sloterdijk also argues that the current concept of globalization lacks historical perspective. Rage and Time[edit]
La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 1 – La rupture de nouveaux marché Ce billet est le premier d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. L’incapacité des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement continue de susciter la surprise. Pourtant, le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. Au contraire, cette incapacité est due au modèle d’affaire et, au-delà, à l’identité de l’entreprise elle-même. Regardons pourquoi au travers d’un exemple simple. Vous êtes un fabricant d’imprimantes en 1990. Premier problème: Vos clients actuels ne sont pas intéressés par le nouveau produit. En synthèse, votre modèle économique rend le lancement du nouveau produit "de rupture" inintéressant. Seconde partie de la série: La rupture par le bas. Pour aller plus loin: mon billet sur le modèle RPV, et mon billet sur l’innovation de rupture. Like this: J'aime chargement…
La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 2 – La rupture par le bas Ce billet est le second d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. Nous avons vu dans le premier article de cette série comment le modèle d’affaire d’une entreprise lui rend certaines opportunités inattractives. Revenons sur ce point en reprenant notre exemple d’un fabricant d’imprimante. On se rappelle que ce fabricant, qui offrait un modèle à 10.000 Euros avec un coût d’impression de 3 centimes par page, ne réussissait pas à introduire un modèle basé sur une technologie jet d’encre offrant un prix d’achat fois inférieur. Cet exemple met le doigt sur un phénomène beaucoup plus général de l’innovation qui est celui de la difficulté pour une entreprise de pénétrer des segments d’entrée de gamme avec succès. Cette dissymétrie explique pourquoi les entreprises ont tendance à monter en gamme et à progressivement délaisser l’entrée de gamme, par une sorte de mécanisme infernal d’attraction vers le haut. Like this: J'aime chargement…