Are you a Boss or a Leader? Les 7 principes du succès selon Steve Jobs - Francecopywriter Lorsqu’on est chef d’entreprise, on peut être assailli par le doute, et par le questionnement. Quelques conseils sont alors bienvenus et qui d’autre que Steve Jobs, le fondateur de la multinationale Apple, peut prodiguer des conseils pour vous aider ? Steve Jobs est synonyme de réussite, de créativité et d’innovation. Conseil n° 1 : Faites ce que vous aimez Que l’on aime ou que l’on déteste Steve Jobs, il n’avait pas tort sur tous les points. La seule façon de faire du bon travail est d’aimer ce qu’on fait.Steve Jobs (2005) devant les étudiants de Stanford Conseil n° 2 : Faites une bosse dans l’univers Tous les projets méritent qu’on s’y attarde. Conseil n° 3 : Activez votre créativité novatrice La créativité, c’est quoi ? Autorisez-vous à laisser libre cours à votre imagination. Conseil n°4 : Vendez vos rêves, et non vos produits Les rêves étroits sont d’une tristesse sans nom. Et les publicitaires l’ont déjà bien compris ; il vous suffit de regarder les publicités à la télévision.
Le management est-il pervers par essence ? Cet article appartient à la série « Harcèlement : paradoxes et nouvelle donne », qui fait suite à la journée sur le harcèlement organisée par l’École de Management de Normandie le 1er février 2018. Et si aucun management, même « bienveillant », ne pouvait être humainement soutenable ? Et si la nature du management était d’être pervers, sans que les approches via les risques psycho-sociaux, la RSE ou la QVT n’y puissent rien changer ? Au contraire, même, puisqu’elles partagent le même mode de fonctionnement ? Services publics, hôpitaux, recherche académique, vie familiale… Alors que tous les pans de la société cèdent les uns après les autres à la logique managériale, engendrant la même violence, la même souffrance, la même perte de sens, la question mérite d’être posée. Mais si le management, omniprésent, était pervers, cela se saurait depuis longtemps, non ? Qu’est-ce que le management ? Le management, comme le marketing, traduisent ce mouvement. Le management, source de souffrance ? M.
Do-ocracy - OSGeo A do-ocracy (also sometimes do-opoly, which is a more obvious pun on “duopoly”) is an organizational structure in which individuals choose roles and tasks for themselves and execute them. Responsibilities attach to people who do the work, rather than elected or selected officials. From: The OSGeo Way of Doing Things OSGeo has adopted a do-ocratic way of getting things done. If you want to do anything, first make sure the respective community knows about it. Do-ocratic Principles of this Wiki and Formal Approval This Wiki is largely created, edited and maintained by applying a do-ocratic principle. Most pages with official content are copied to the official OSGeo web site at after approval by the board.
Pourquoi nos projets informatiques échouent – Compte-rendu du talk de Ludovic Cinquin à La Duck Conf 2018 Ludovic Cinquin inaugure La Duck Conf en nous présentant un ensemble d’idées reçues qui peuvent mener à l’échec de nos projets informatiques. Bien souvent ces échecs sont documentés, mais inconnus des acteurs de ces projets. Le speaker nous invite également à prendre non seulement du recul, mais aussi prendre en compte notre contexte de travail pour les dépasser. Idée reçue #1 : Pour livrer à temps une application, on va ajouter des développeurs Une pensée commune est de croire que si l’on augmente les ressources pour effectuer une tâche, celle-ci se terminera plus rapidement. La loi de Brooks s’attache à démontrer le contraire : « Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard » En effet, ajouter une personne sur un projet introduit de la perturbation : elle doit découvrir le code, monter en compétences, ce qui engendre des problèmes de communication et des perturbations avec le reste de l’équipe, et donc une perte de vélocité globale.
Management 3.0: interview avec Jurgen Appelo à l’USI 2015 Le Management 3.0 est un sujet qui a la côte cette année, et les heureux participants de la conférence USI 2015 ont pu en entendre parler directement par son auteur : Jurgen Appelo. En plus de sa présentation à l’USI, Jurgen Appelo a gentiment accepté de répondre à nos questions. OCTO : Que considérez-vous comme particulièrement nouveau / disruptif dans le Management 3.0 ? Jurgen Appelo : Ce qui est nouveau c’est de gérer le système, pas les personnes. Jurgen Appelo : J’ai proposé l’idée et l’équipe a dit: « Ca paraît une bonne idée, essayons ! OCTO : Tenez-vous encore des entretiens réguliers avec vos subordonnés ? Jurgen Appelo: Non, nous avons de nombreuses occasions d’avoir des conversations directes mais je n’ai pas de point régulier planifié avec chacun d’entre eux. OCTO : Avez-vous identifié un profil particulier d’entreprises intéressées par le Management 3.0 ? OCTO : Avez-vous un exemple d’une telle organisation traditionnelle ? Jurgen Appelo : Avant tout : moins de travail !
Management 3.0 : premières réponses aux questions des petits-déjeuners Les experts OCTO répondent à vos questions sur le Management 3.0 Lors des deux petits-déjeuners OCTO en partenariat avec Ethikonsulting “Management 3.0 : au-delà du buzz word” des 13 octobre et 19 novembre 2015, nous avons collecté les questions des participants. Nous vous proposons nos réponses à ces questions dans une série de billets. Ce premier billet répond aux questions qui cherchent à préciser ce qu’est le Management 3.0 : Pouvez-vous redéfinir le Management 1.0, 2.0, 3.0 ? Pouvez-vous redéfinir le Management 1.0, 2.0, 3.0 ? Ce terme de Management 3.0 a été popularisé ces dernières années par Jurgen Appelo, induisant a posteriori une définition du Management 1.0 et 2.0. Le Management 1.0 correspond à une vision tayloriste du management : les managers savent et décident, les collaborateurs exécutent. Le Management 3.0 propose des pratiques de management qui visent à équilibrer autrement la relation entre managers et collaborateurs en : Clairement oui, avec des dimensions différentes.
How to Change the World v1.01 - A4.pdf Manager sa complexité pour servir celle du monde Synthèse de la conférence de Jurgen Appelo, pionnier du Management 3.0, « Manage Yourself », à l’USI 2015. Lire notre interview avec Jurgen Appelo. Pour accueillir et recevoir comme il se doit la complexité de notre siècle dans le monde de l’entreprise, Jurgen Appelo a publié deux livres – Management 3.0 et plus récemment Management Workout – et est devenu un vrai leader des problématiques actuelles liées de près ou de loin au management. Jurgen Appelo parcourt depuis le monde entier pour répondre aux questions que chaque leader qui sommeille en nous se pose : comment changer les choses au sein de notre organisation ? Mais la vraie problématique à laquelle il faut se confronter d’après lui, c’est soi-même. « Le problème est que nous essayons tous de changer les autres, alors qu’il faudrait plutôt commencer par soi et diriger par l’exemple ». 1- Les symboles identitaires (Identity symbols) Le sens est la clé de l’identité. 2- Cartes personnelles (Personal maps)
Yves Morieux : « Les entreprises adoptent des organisations de moins en moins efficaces » Les 16 types du MBTI Page précédente Page suivante Isabel Myers a classé les 16 types ainsi : Statistiques La distribution des préférences dans la population n'étant pas homogène, celle des types ne l'est donc pas : Estimated Frequencies of the Types in the United States Population est disponible chez CAPT ☻= 1 % Les 16 types Voici enfin, une rapide synthèse des 16 types... Vous pouvez aller sur la page du site consacrée à votre type en le choisisant dans le menu en haut à gauche... Les professions En conclusion. MBTI ® et MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR ® sont des marques déposées et MYERS-BRIGGS™ est une marque de Consulting Psychologists Press, Inc., l'éditeur du matériel MBTI.
Gallup's StrengthsFinder Personality Test Preparation - Practice4Me Job seekers have become highly competitive, with the percentage of college graduates in the work world at an all-time high. With this information, how do we determine the best fit candidate? “What do you consider to be your strengths?” What Is the Gallup StrengthsFinder Test? Gallup’s Clifton StrengthsFinder Assessment (GSF) is a behavioral assessment used by employers to identify prospective employee’s unique strengths. The candidate has one hour to answer 177 sentence pairs presented to them. Following the test, the candidate’s results reveal their top five strengths. A person’s strengths are key to that person’s personality. How to Pass the Gallup’s StrengthsFinder Personality Test? Personality tests can be tricky because there aren’t really any study guides that can help you to “pass” them. Practicing helps candidates to get familiar with the test material and exam format. Conclusion You now have a fairly good idea of what to expect going forward.
L'effet cobra ou les incitatifs pervertis Aujourd’hui, je vous présente l’effet cobra et son impact sur les résultats de votre organisation. Il est important de garder en tête cet effet lorsque les indicateurs de performance, et plus particulièrement les objectifs de chaque secteur ou individu sont définis. Il serait dommage que la façon de mesurer et récompenser provoque l’effet inverse de celui désiré ! L’effet cobra Il se nomme d’après une légende de l’Inde colonialiste. Un autre cas très documenté est celui des rats dans la ville d’Hanoï, pendant la période coloniale française. Ils mirent en place une équipe dédiée à la dératisation des égouts. Utiliser les incitatifs à bon escient L’être humain est ainsi fait qu’il a besoin de motivation pour accomplir certaines tâches. L’imagination et la créativité humaine ayant assez peu de limites, il ne sert à rien d’essayer de deviner comment tout un chacun pourrait pervertir le système. Mesurer la performance attendue