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Related: Manager, l'art de savoir relierThéorie des Contraintes Cette découverte l'a amené à associer à ce processus d'optimisation un système de mesure de la performance qui fait litière des systèmes traditionnels du monde de la comptabilité par les coûts (Cost Accounting) au profit d'une comptabilité originale, la comptabilité du Throughput (Throughput Accounting). Goldratt a justifié ce concept en remarquant avec d'autres que l'optimum global d'un système n'était jamais la somme des optimums locaux. Autrement dit, il ne sert à rien d'améliorer ou d'optimiser la performance d'une ressource qui n'est pas la contrainte, sauf si cette amélioration contribue à protéger la contrainte. C'est même, le plus souvent, un gaspillage contre-productif.
Management Visuel dans l’ITExcellence 09mai Il est parfois difficile d’amener de nouveaux outils dans des contextes en place depuis longtemps. Le challenge est alors de démontrer leur pertinence afin qu’ils soient adoptés. C’est ce que je me propose de-vous conter Mobiliser les talents exige de nouveaux modèles de management Et si après un siècle de standardisation du travail, de taylorisme, de productivité, de méthodes lean 6 sigma, de mise en chiffres, en équation, en indicateurs de la performance humaine - comme si in fine on supposait que manager est une science, avec ses équations, ses variables, ses paramètres, avec l’homme comme variable, figé, réduit, incarcéré dans univers de plus en plus « efficient » -, et si après cette longue parenthèse l’entreprise redécouvrait l’homme dans ce qu’il a de plus singulier : son talent et son génie créateur ? Stress, drames, perte de motivation, d’engagement, effet boomerang de la « mise en processus », on assiste à la redécouverte de la performance créatrice, logée dans l’aptitude émotionnelle de chaque collaborateur. Un passage accéléré de l’homme désincarné résumé à des fonctions techniques (ses bras, son énergie, ses compétences) à l’homme au cœur de l’entreprise. C’est pourquoi il est urgent de remettre l’homme au cœur du sens de l’entreprise.
Les 14 principes lean management du système de production Toyota. Nouvelle présentation ce mois-ci: Les 14 principes qui fondent le système Toyota, « inventeur » du lean management. Bien sûr Toyota n'échappe pas à la crise, et le groupe est même sur un plan social pour la première fois de son histoire. Mais son système et les valeurs qui le sous-tendent ont fait la preuve de leur efficacité ces 20 dernières années. Les géants américains sont sans doute morts d'abord de leur manque de lucidité, et sans doute aussi de leur manque d'humilité... Elle fait écho à la présentation des 14 points de Deming et des fondamentaux du lean management .Voici la présentation, comme d'habitude sur Slideshare: Les 14 principes sont :
Vu sur le Figaro : "Recrutement : l'originalité peut être une arme fatale" Bonjour à tous, ce matin je partage un article vu sur le Figaro et écrit par Isabelle de Foucaud sur le thème du recrutement, et qui tempère les prises d’initiatives des candidats visant à se démarquer du lot, encensées par certains recruteurs. Bonne lecture! Certains candidats rivalisent d’imagination pour attirer l’attention des recruteurs. Pour les spécialistes, les réseaux sociaux leur offrent un outil sans doute plus prometteur que la fantaisie. Les indicateurs Lean, base du management visuel Pour savoir comment va votre process, vous allez devoir mettre en place un indicateur, brique de base de votre management visuel. Vous en avez déjà ? plutôt trop que pas assez ? je vous crois volontiers. Mais avez-vous les bons ? Un bon indicateur est :
Portail:Management Problèmes pour faire un don? | Autres façons de donner | Foire aux questions | En donnant, vous acceptez notre politique de confidentialité du donateur. La Fondation Wikimédia est une organisation à but non lucratif, exonérée de taxes aux États-Unis.By donating, you are agreeing to our donor privacy policy and to sharing your information with the Wikimedia Foundation and its service providers in the U.S. and elsewhere. La gestion des couleurs dans le Lean et le management visuel Si vous avez suivi mes conseils, vous avez mis en place des A3 pour gérer vos projets et un tableau d’amélioration continue pour les actions plus mineures. Toute action est affectée à une personne chargée de la mener à bien pour une date précise. A chaque point d’avancement (quotidien ou hebdomadaire), vous indiquerez pour chaque tâche son statut avec une couleur. C’est une autre forme de management visuel.