Michael Porter Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Michael Porter au World Economic Forum de Davos. Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant d'entreprise. Introduction[modifier | modifier le code] Michael Porter a ensuite participé à la fondation du cabinet de conseil en stratégie Monitor Group, dont il est encore un des vice-présidents. Le modèle des cinq forces[modifier | modifier le code] Les cinq forces de Porter L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d'une industrie : l'intensité de la rivalité entre les concurrents ;le pouvoir de négociation des clients ;le pouvoir de négociation des fournisseurs ;la menace d'entrants potentiels sur le marché ;la menace des produits de substitution ; Années 1970 Années 1980
Biographie Michael Porter Né en 1947 dans le Michigan, Michael Porter est diplômé de Princeton et de Harvard. Il est professeur de stratégie d'entreprise à Harvard où il dirige aujourd'hui l'Institute for Strategy and Competitiveness. C'est une figure emblématique de la prestigieuse Harvard Business School (HBS), qui a pour mission de former les futurs dirigeants des plus grandes entreprises du monde. Sa pensée De la concurrence entre entreprises… Porter a formalisé une approche nouvelle de la concurrence, ne la limitant pas à un affrontement sur les prix et les produits. Pour empêcher aux entrants de prendre des parts de marché, les firmes cherchent à élever des barrières à l'entrée (avance technologique, économies d'échelle, brevets, etc.) Il n'existe que trois stratégies possibles pour dominer le marché : la domination par les coûts, la différenciation ou la concentration. …à la concurrence entre pays Ses écrits traduits en français : Choix stratégiques et concurrence, éd. L'avantage concurrentiel, éd.Dunod, 1999
Biographie Edith Penrose Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Edith Penrose ( - ) est une économiste anglaise née aux États-Unis, réputée pour la publication d'un ouvrage intitulé "The Theory of the Growth of the Firm", qui décrit les multiples manières (et la rapidité) par lesquelles les firmes modernes croissent. Il s'agit d'une contribution importante au monde de l'économie et du management par l'une des premières femmes à avoir influencé significativement ces domaines. Elle est également une spécialiste reconnue du monde de l'économie du pétrole, auteure de plusieurs ouvrages. Elle est par ailleurs mère de trois enfants. Biographie[modifier | modifier le code] Jeunesse et voyages[modifier | modifier le code] Edith Tilton est née à Los Angeles le 15 novembre 1914. En 1944, elle épouse Ernest Penrose, titulaire d'une Chaire d'économie à Johns Hopkins. Sa contribution principale : The Theory of the Growth of the Firm[modifier | modifier le code] Une des fondatrices du management moderne?
Stratégies concurrentielles de PORTER I – La stratégie de domination par les coûts Il s’agit avant tout d’une stratégie agressive consistant à vouloir conquérir des parts de marché se caractérisant par une « concurrence au couteau » – En réduisant au maximum les coûts de production l’entreprise baisse ses prix et gagne des parts de marché. Les délocalisations peuvent s’inscrire dans cette logique ! Les stratégies génériques – M.Porter Les coûts sont réduits sur tous les éléments de la chaîne de valeur. En terme d’avantages attendus, il n’est pas douteux qu’en réduisant les coûts et en augmentant ainsi les quantités produites, l’entreprise génèrera aussi bien des économies d’échelle que des économies d’apprentissage (effet d’expérience) L’effet d’expérience : On appelle expérience la production cumulée d’un produit depuis le début de sa commercialisation. Une relation s’établit donc très nettement entre le niveau d’expérience d’une entreprise et le coût de la dernière unité produite. Courbe d’apprentissage – effet d’expérience
Porter's Five Forces - Problem Solving Techniques from MindTools Assessing the Balance of Power in a Business Situation Assess the balance of power in a business situation, with James Manktelow & Amy Carlson. The Porter's Five Forces tool is a simple but powerful tool for understanding where power lies in a business situation. This is useful, because it helps you understand both the strength of your current competitive position, and the strength of a position you're considering moving into. With a clear understanding of where power lies, you can take fair advantage of a situation of strength, improve a situation of weakness, and avoid taking wrong steps. This makes it an important part of your planning toolkit. Conventionally, the tool is used to identify whether new products, services or businesses have the potential to be profitable. Understanding the Tool Five Forces Analysis assumes that there are five important forces that determine competitive power in a business situation. From "How Competitive Forces Shape Strategy" by Michael E. Using the Tool
Les 5 forces stratégiques de Porter Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. Les cinq forces concurrentielles de Porter Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Ces forces sont exercées par des groupes d’acteurs (nouveaux entrants potentiels, entreprises de produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents directs) qui influencent l’intensité de la concurrence dans l’industrie observée. L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Pour plus d’interactivité, voici une interview de Michael E. Sources : ___n__ ____
La chaine de valeur de Porteur "La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d'obtenir un avantage concurrentiel." Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles de la création matérielle à la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service après-vente. Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant : La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine : 2. les activités créatrices de valeur seront regroupées, chaque fois que : Exemple
Stratégies génériques de Porter Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le modèle des stratégies génériques de Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université de Harvard, propose différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage concurrentiel sur son marché. Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète. D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut opter pour l'une des 3 stratégies suivantes. Domination par les coûts[modifier | modifier le code] La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix). Différenciation[modifier | modifier le code] Il existe deux types de différenciation : Voir aussi[modifier | modifier le code]