SWOT | Outils
SWOT est un acronyme anglais qui vient de Strenghts – Weaknesses – Opportunities- Threats . La méthode SWOT permet de fournir une image des forces internes et externes qui tournent autour d’une organisation ou d’un projet. Dans l’environnement externe, on a les opportunités (opportunities) et les menaces (threats). L’organisation ou le projet n’a pas le contrôle de ces paramètres. Dans l’environnement interne, il y a les forces (strenghts) et les faiblesses (weaknesses). L’organisation ou le projet en a théoriquement le contrôle.A l’origine, cette méthode a été développée comme outil dans l’analyse stratégique des entreprises. Par la suite, on a commencé à utiliser SWOT pour des problématiques plus restreintes, par exemple dans le cadre de projets ou lors de tout processus de prise de décision. Si la matrice à quatre tableaux est connue, elle ne doit cependant représenter qu’un résumé d’un travail d’analyse plus approfondi.
Comment faire (vraiment) collaborer les gens créatifs? — Interactivité & Transmedia
Depuis 2013, nous avons pris l’habitude avec les amis de Storycode d’organiser de nombreux workshops et hackathons d’écriture interactive et transmedia. Le concept est simple: réunir des profils variés — auteurs, game designers, journalistes, documentaristes, designers, développeurs, producteurs, éditeurs… — et leur faire concevoir en deux ou trois jours des projets de storytelling innovants à partir d’un simple thème gardé secret jusqu’au dernier moment. Les idées de base — qui tiennent généralement en une ou deux phrases — sont ensuite travaillées, repensées, augmentées, reprises, modifiées, sublimées avant d’être présentées à un jury de décideurs bienveillants. Cet article ne décrit pas la logistique de tels évènements mais plutôt quelques observations sur la dynamique des groupes de travail. Une dynamique de groupe, ça se construit… C’est un des pères fondateurs de la dynamique de groupe — Kurt Levin — qui a précisé ce qu’impliquaient ces deux mots juxtaposés. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3.
Business Model Canvas | BusinessModelStore.com
avril 22 D’après Alexander OsterwalderBusiness Model Generation www.businessmodelgeneration.com Principe Le Business Model Canvas est un outil permettant de visualiser et de représenter le modèle économique d’une organisation. Cette cartographie prend en compte les quatre grandes dimension d’une entreprise: l’offre, le client, l’infrastructure et la viabilité financière. Il est construit autour de neufs blocs qui permettent d’identifier les éléments clés du business model ainsi que leurs interactions. Les 9 blocs Segment client (SC) Le bloc «Segment client» identifie la ou les cibles clients auxquels s’adresse l’organisation. Proposition de valeur (PV) La proposition de valeur définie ce qui est apporté au segment de client. Canaux de distribution (CX) Les canaux de distribution décrivent comment la proposition de valeur est acheminée jusqu’au segment client. Structure de coûts (C€) La structure de coûts regroupe l’ensemble des coûts attachés au modèle économique. Télécharger le Canvas
Serious Pack
En savoir + Lego® Serious Play® Method Lego® Serious Play® Method Parce que la plupart des solutions dont votre entreprise a besoin sont déjà dans la tête de vos collaborateurs, nous permettons à chacun d’entre eux, de s’exprimer et aux autres de les écouter. Parce qu’une stratégie ne vaut que si elle est partagée et comprise par tous, nous utilisons la puissance de la méthode Lego® Serious Play® pour vous permettre de construire avec vos équipes une cible stratégique réellement commune et fédératrice. Business Model Innovation Le client au cœur de la réflexion stratégique.
Comment rater de A à Z son analyse SWOT
L’analyse SWOT est la première étape du Plan marketing annuel, synthèse de toute les analyses préalables sur le marché auquel s’adresse l’entreprise, et des données internes sur les produits et les marques. La simplicité apparente fait croire qu’il est facile de l’utiliser. Or voici 26 raisons de la rater. Et pour la réussir, il vous suffit d’en prendre le contre-pied! A comme Approche intuitive. B comme Brûler les étapes. C comme Concurrence sous-estimée. D comme Discutable. E comme Environnement stable. F comme Forces et faiblesses mal évaluées. G comme Généraliser. H comme Habitude. I comme Ignorer les facteurs clés de succès. J comme Jugement hâtif. K comme Kyrielle de données. L comme Labyrinthe. M comme Menaces mal identifiées. N comme Négliger la prise de décision. O comme Oublier les enjeux. P comme Prouver ses convictions. Q comme Quiproquo. R comme remplir les cases. S comme sans suite. T comme TGV. U comme “Usine à gaz”. V comme Vantard. W comme Waste. X comme XXL. A bientôt!
PESTEL : outil de diagnostic stratégique
Voici le premier d’une petite série d’articles sur les outils utilisés de façon courante en diagnostic stratégique. Le but sera en priorité d’illustrer l’intérêt de ces outils, plus que d’expliquer dans le détail leur utilisation. Pour nous échauffer nous allons parler de l’analyse PEST ou PESTEL. Cette analyse recense les risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers de quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie, le social, la technologie, l’environnement et la législation. Plusieurs variantes existent, mais essentiellement ce sont là les points importants : Pour être honnête le PESTEL est souvent extrêmement sous-estimé par mes clients, avec des raisons diverses mais qui sont souvent un cocktail de ce type : “l’outil est trop simple pour être utile, et de toute façon il pourquoi perdre du temps à lister ce qui va affecter de la même façon les concurrents”. Et nous n’avons pas fait ici une analyse complète.
Arbre de décision avec exemple : savoir choisir entre plusieurs options et scénarios
Quelle méthode employer lorsque vous devez choisir entre plusieurs alternatives ? L'arbre de décision est en ce sens un outil bien pratique. Surtout lorsque la complexité de la situation requiert une analyse approfondie des options pour faire le bon choix. Cet outil offre la possibilité de visualiser graphiquement les différentes solutions possibles : chaque extrémité de l'arbre, les branches, représentent un résultat potentiel. Très utilisé par le datamining, cet outil peut l'être également d'une façon plus intuitive, par un groupe de décideurs ou bien individuellement. Comment dessiner un arbre de décision ? Débutez la construction de l'arbre en partant de la gauche avec la décision à prendre. Puis, pour chaque option possible, tracez un trait avec le nom à côté. A la fin de ce trait, si une nouvelle décision est à prendre, ajoutez de nouveau un carré, puis des lignes pour les options dépendantes, sinon un cercle, point de départ des effets possibles du choix. Illustration par un exemple
