Management agile

Le management agile peut être vu comme une organisation de type holistique et humaniste basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Son émergence, au début des années 1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC). Ses valeurs et principes combinent des aspects sociologiques et technologiques à une approche industrielle[1]. Le management agile est indissociable de l'auto-organisation qui induit adaptabilité, résilience et autonomie des équipes. Sociologie des valeurs agiles[modifier | modifier le code] Fondements théoriques[modifier | modifier le code] L’agilité ne serait pas seulement une simple réaction au changement ou un mouvement limité aux développement des systèmes d'informations, mais représenterait la composante majeure d’un large mouvement d’auto-management[3], où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d’exécution. Schéma d'une entreprise agile.

LES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE En résumé Les communautés de pratique sont un groupe de personnes qui se réunissent autour d'un domaine commun, souvent un métier et partagent de manière collaborative leurs connaissances, leurs outils, leurs pratiques, leurs initiatives pour résoudre des problèmes. Elles contribuent à l'émergence de nouvelles pratiques que leurs membres testent et qui sont redonnées au collectif. Ces communautés, souvent auto-organisées et spontanées, créent et capitalisent des connaissances, constituent des références et fabriquent des innovations. Elles sont aussi lieu de rencontres, de socialisation, et de création d'identité individuelle et collective. Pourquoi l'utiliser ? Objectif Partager et produire des connaissances reliées à l'expérience, l'usage, l'expérimentation, l'expertise.Intégrer et former des collaborateurs.Traiter et résoudre des problèmes complexes émanant ou soumis à la communauté.Créer des réseaux, de la transversalité et de la parité. Contexte Comment l'utiliser ? Étapes Avantages

L'Oréal : un réseau social d'entreprise qui vise 50 000 utilisateurs L'Oréal s'est lancé dans le déploiement d'un projet pilote de réseau social d'entreprise début 2010. Sa mise en place a été motivée par la volonté des dirigeants de proposer des outils collaboratifs à tous les salariés de l'entreprise. Mais également par le souhait de ces derniers de disposer d'un outil leur permettant de mieux travailler ensemble. Un projet sponsorisé par le vice-président de L'Oréal Le RSE a bénéficié du soutien du vice-président du groupe français et de son directeur des systèmes d'information. Déployé sur la base des fonctionnalités de SharePoint 2010, le RSE de L'Oréal (baptisé ePOP ePowered by L'Oréal People) a été lancé avec une équipe de projet au départ réduite. L'outil permet à la fois de mieux collaborer, en partageant des informations et documents, et d'entretenir son réseau au sein de l'entreprise (grâce au profil enrichi). "Le déploiement du réseau social d'entreprise s'est fait de manière entièrement virale, sans communication particulière.

Les Outils d'HERZBERG 1) Les facteurs Extrinsèques Définition Les facteurs porteurs d'insatisfaction se rapportent essentiellement aux relations et au milieu de travail (externe) Ses facteurs appelés « facteurs d'ambiance, d'hygiène ou extrinsèques » correspondent au trois premiers niveaux de la pyramide S'ils fonctionnent bien, ils empêchent seulement le mécontentement, l'insatisfaction de s'installer, mais qui une fois satisfaits et ramenés à zéro se renouvellent inlassablement. Autrement dit, ce n'est pas de la satisfaction proprement dite qu'ils suscitent mais de l'absence d'insatisfaction (l'individu n'est seulement plus insatisfait, et n'est pas satisfait pour autant) Au contraire, lorsque, pour une raison ou pour une autre, ces facteurs ne marchent pas bien, les individus sont insatisfaits et le mécontentement pourra compromettre la motivation personnelle des individus et les polariser sur des revendications (individuelles ou collectives), au détriment d'une polarisation sur la performance Exemple :

Qu'est-ce que la Qualité de Vie au Travail (QVT) ? Lily, c’est le partenaire bienveillant qui vous accompagne dans vos tracas d’hier, d’aujourd’hui et de demain. Nous œuvrons pour la Qualité de Vie au travail en utilisant différents leviers pour apporter des réponses et des solutions aux salariés. Grâce à des reportings réguliers, un appel à retours salariés et des campagnes d’engagement, notre solution QVT renforce le lien social au sein de l’entreprise, et améliore la marque employeur, deux éléments essentiels pour sceller le sentiment d’appartenance et la fidélité du salarié à l’entreprise. Cette transparence dans la mise en place est également un facteur distinctif. Nous avons pour ambition de réduire le stress et les fragilités des salariés français. Les avantages sociaux apportés par Lily sont considérables : nous faisons gagner du temps aux salariés les plus débordés, nous réduisons la charge mentale et développons une logique d’auto-apprentissage.

Tout savoir sur la qualité de vie au travail en moins de 6 minutes ! L'Anact lance aujourd'hui une série de 3 vidéos pédagogiques sur la qualité de travail. Pouvez-vous nous la présenter ? Aujourd’hui nous constatons des représentations très diverses concernant la qualité de vie au travail (QVT), ce qui tend à brouiller les messages sur le sujet et à compliquer sa mise en oeuvre. Avec ces trois vidéos explicatives, nous souhaitons diffuser des messages simples et concis sur la qualité de vie au travail, les façons de mettre en place une démarche et de d'expérimenter la qualité de vie au travail. D’une durée d’1 à 2 minutes, ces 3 vidéos s’adressent en particulier aux acteurs d’entreprise : salariés, manageurs, élus et dirigeants, qui veulent en savoir plus sur la qualité de vie au travail et agir. Les informations déjà disponibles ne répondaient pas à ce besoin ? Les entreprises ont parfois une vision de la qualité de vie au travail encore trop centrée sur la recherche de bien-être individuel : conciergerie, crèche, sport... les médias également.

Entreprise : comment souder une équipe ? Cet article date de plus de neuf ans. Publié le 06/03/2015 22:33 Temps de lecture : 1min - vidéo : 3min La cohésion sociale et l'esprit d'équipe sont au coeur du développement d'une entreprise. La méthode de "team building" a déjà fait ses preuves outre-Atlantique. À l'arrivée, un pont éphémère, mais pour la direction, il s'agit de stimuler la créativité des équipes. Partager : l’article sur les réseaux sociaux les mots-clés associés à cet article L'association entre télétravail et management inadapté est une bombe à retardement" Henri Savall, professeur émérite à l'IAE de Lyon (Université Jean Moulin) et président-fondateur de l’ISEOR*, publie ce mois-ci un ouvrage intitulé "Menaces et opportunités du télétravail"** dans lequel il pointe les nouveaux défis auxquels sont confrontées les entreprises. Les Français apprécient le télétravail, mais nos entreprises y seraient plutôt réfractaires... Oui, effectivement. On connait les atouts du télétravail, notamment en termes d'équilibres de vie, moins les menaces. Il existe une incidence sur la qualité du travail, la productivité, le niveau de service rendu. Sur quelles données vous appuyez-vous ? Durant un demi-siècle, nous avons mené une étude scientifique auprès de 2150 entreprises de 72 secteurs d’activités différents, dans 47 pays. L'expérience du télétravail révèle l'importance d'un management de qualité. Quelles solutions préconisez-vous ? Avez-vous des exemples dans lesquels le télétravail a permis une nouvelle dynamique ? Quel sera le rôle de la RH ?