Work Breakdown Structure Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Work Breakdown Structure (WBS) (en anglais ; en français : structure de découpage du projet – SDP ; le sigle anglais étant le plus souvent utilisé) est une décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus (définition du Project Management Institute). La WBS est constituée d'éléments. Chaque élément correspond à une tâche ou à un ensemble de tâches du projet. La WBS a pour but d’aider à organiser le projet, à établir la planification de référence et le budget prévisionnel. Origine[modifier | modifier le code] Le concept de WBS a été développé par le département américain de la Défense (United States Department of Defense), pour piloter la mise au point du programme de missile Polaris en 1967 dans la Marine. Les principes de réalisation d'un WBS[modifier | modifier le code] Voir aussi[modifier | modifier le code]
Méthode agile En ingénierie logicielle, les pratiques agiles mettent en avant la collaboration entre des équipes auto-organisées et pluridisciplinaires et leurs clients[1]. Elles s'appuient sur l'utilisation d'un cadre méthodologique léger mais suffisant centré sur l'humain et la communication[2]. Fondements[modifier | modifier le code] Le Manifeste pour le développement agile de logiciels est un texte rédigé aux États-Unis en 2001 par dix-sept experts du développement logiciels. En s'appuyant sur leur expérience combinée du développement logiciel, les dix-sept signataires du manifeste ont proclamé qu'ils attachaient de l'importance « aux individus et leurs interactions plutôt qu'aux processus et aux outils », « à un logiciel fonctionnel plutôt qu’à une documentation exhaustive », « à la collaboration avec les clients plutôt qu'à la négociation contractuelle » et « à l’adaptation au changement plutôt qu'à l'exécution d’un plan ». Historique[modifier | modifier le code] En voici la liste : Robert C.
5 autres idées fausses à propos des Méthodes Agiles De plus en plus d’équipes revendiquent une démarche Agile pour échapper aux lourdeurs des méthodes traditionnelles. Mais connaissent-elles réellement les implications de l’Agilité ? Suite au précédent article, 5 idées fausses à propos des Méthodes Agiles, nous vous proposons un 2ème opus avec 5 nouveaux préjugés sur l’Agilité. Idée fausse n°6: les Méthodes Agiles, c’est la liberté de faire à sa façon Equipe en « autogestion », remise en cause du rôle de chef de projet, redistribution des responsabilités, suppression des aspects contractuels, pas de planification détaillée, absence ou presque de documents, communication principalement verbale… Tous ces éléments, qui séduisent les équipes, ont un petit goût de liberté et d’émancipation, qui risque d’être mal perçu par le management traditionnel. Cependant il serait faux de considérer que l’Agilité est synonyme d’absence de règles, de contraintes et de structures. Idée fausse n°7: L’Agilité, c’est simple donc c’est facile Comment ?
Scrum (méthode) Pour les articles homonymes, voir Scrum. Scrum est un schéma d’organisation de développement de produits complexes. Il est défini par ses créateurs comme un « cadre de travail holistique itératif qui se concentre sur les buts communs en livrant de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible ». Scrum est considéré comme un groupe de pratiques répondant pour la plupart aux préconisations du Manifeste Agile. L'infrastructure de développement s'appuie sur le découpage d'un projet en boîtes de temps, nommées « sprints ». La création de frameworks de développement logiciel hybrides couplant Scrum et d'autres frameworks est commune puisque Scrum ne couvre pas le cycle de développement de produit. La métaphore du scrum (mêlée du rugby) apparaît pour la première fois en 1986 dans une publication de Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka intitulée The New New Product Development Game[1] qui s'appliquait à l'époque au monde industriel. Parmi ses attributions : sprint :
5 idées fausses à propos des Méthodes Agiles La grande diversité des méthodes agiles et de leur pratique génère de nombreuses idées fausses à leur sujet. L’objet de cet article est de démystifier les idées fausses les plus courantes trouvées dans les débats sur le Web en y répondant factuellement. L’arrivée des Méthodes Agiles est en train de générer un fossé entre leurs partisans et ceux des méthodes traditionnelles. Individuals and interactions over processes and toolsWorking software over comprehensive documentationCustomer collaboration over contract negotiationResponding to change over following a plan (cf. le Manifeste Agile, site officiel: L’idée ici n’est pas de prendre parti mais de permettre des débats sains. Idée fausse n°1: Les Méthodes Agiles sont réservées aux « petits » projets Faux, faux et archi-faux… C’est pourtant l’idée la plus répandue. 1) Les Méthodes Agiles ont pour raison d’être de permettre au projet de s’adapter facilement aux changements (« Reponding to change.. »).