SIDERURGIEL'Europe s'empare des " minimills " et les plie à son modèleCette révolution technologique, doublée d'un " business model ", a redistribué les cartes de la production d'acier plat aux Etats-Unis. En Europe, les barons de l'acier s'y préparent en Aux Etats-Unis, leur apparition a provoqué un raz-de-marée. Ce fut une véritable gifle pour les sidérurgistes traditionnels et leurs gigantesques usines intégrées à hauts-fourneaux. Parti de rien en 1989, Nucor, le premier à miser sur les " minimills " pour la production de bobines d'acier plat, pointe désormais au deuxième rang des producteurs d'acier américains ! Aujourd'hui, c'est en Europe que cette technologie - qui raccourcit et simplifie le cycle de production des coils - fait, depuis peu, l'objet de toutes les attentions. Tous y viennent. En prenant le contrôle l'an dernier d'Arvedi, Usinor a surtout mis la main sur son usine de Crémone, où le petit groupe italien a développé sa propre technologie minimill. On est loin du modèle américain Une capacité de réponse rapide La stratégie offensive des minimills Pas question en effet que les minimills se développent au détriment des hauts-fourneaux installés, pour la plupart bien rodés et surtout amortis. Une équation économique complexe
La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 5 – Le raisonnement économique Ce billet est le cinquième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. Regardons maintenant l’importance du rôle du raisonnement économique et comptable dans ce dilemme aux travers de deux concepts, l’impératif d’utilisation de la capacité existante, et la valeur actuelle nette (VAN). Commençons par l’impératif d’utilisation de la capacité existante en partant d’un exemple simple. Mais là intervient la logique économique et comptable. Like this: J'aime chargement…
La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 1 – La rupture de nouveaux marché Ce billet est le premier d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. L’incapacité des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement continue de susciter la surprise. Pourtant, le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. Au contraire, cette incapacité est due au modèle d’affaire et, au-delà, à l’identité de l’entreprise elle-même. Regardons pourquoi au travers d’un exemple simple. Vous êtes un fabricant d’imprimantes en 1990. Premier problème: Vos clients actuels ne sont pas intéressés par le nouveau produit. En synthèse, votre modèle économique rend le lancement du nouveau produit "de rupture" inintéressant. Seconde partie de la série: La rupture par le bas. Pour aller plus loin: mon billet sur le modèle RPV, et mon billet sur l’innovation de rupture. Like this: J'aime chargement…
La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 2 – La rupture par le bas Ce billet est le second d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. Nous avons vu dans le premier article de cette série comment le modèle d’affaire d’une entreprise lui rend certaines opportunités inattractives. Revenons sur ce point en reprenant notre exemple d’un fabricant d’imprimante. On se rappelle que ce fabricant, qui offrait un modèle à 10.000 Euros avec un coût d’impression de 3 centimes par page, ne réussissait pas à introduire un modèle basé sur une technologie jet d’encre offrant un prix d’achat fois inférieur. Cet exemple met le doigt sur un phénomène beaucoup plus général de l’innovation qui est celui de la difficulté pour une entreprise de pénétrer des segments d’entrée de gamme avec succès. Cette dissymétrie explique pourquoi les entreprises ont tendance à monter en gamme et à progressivement délaisser l’entrée de gamme, par une sorte de mécanisme infernal d’attraction vers le haut. Like this: J'aime chargement…
La disparition de la capacité créative comme cause du déclin des organisations La disparition de la capacité créative permet d’expliquer le déclin de certaines entreprises. Par Philippe Silberzahn. La question toujours d’actualité de la dynamique d’innovation des entreprises se prête assez bien à un exercice auquel je souhaitais me livrer depuis pas mal de temps, celui d’essayer d’appliquer les théories de l’historien des civilisations Arnold Toynbee au monde de l’entreprise. Toynbee est l’auteur fameux de L’Histoire, un livre monumental sur l’histoire des civilisations. Nous avons donc ainsi les trois points essentiels de la thèse de Toynbee : La source du déclin (cassure) est la perte de capacité créative de l’élite.Les effets de la cassure en termes de performance ne sont pas visibles immédiatement.L’élite créative fait progressivement place à une élite dominante, c’est-à-dire que la civilisation passe d’une logique d’adhésion à une logique de contrôle. Il est naturellement tentant d’essayer d’appliquer cette thèse à l’entreprise. —Sur le web
Pourquoi Nokia a perdu Je ne devrais jamais faire de prédictions, c’est un jeu dangereux auquel quelqu’un de raisonnable ne se livre jamais. Ou alors, il ne faudrait le faire qu’en se couvrant au maximum pour que quelque soit le résultat, on puisse prétendre l’avoir annoncé. Mais bon, je me lance quand même: il y a de bonne raisons de penser que Nokia a perdu la partie. Je ne suis bien sûr pas le seul à penser que Nokia a des difficultés et de nombreux analystes se font l’écho des difficultés rencontrées par Nokia. Deux phénomènes se sont combinés pour mettre Nokia en grand danger. Nokia a en effet longtemps tout misé sur son système d’exploitation Symbian, lointain descendant de Psion, un pionnier en matière d’ordinateur de poche dans les années 90. Sans doute conscient de la nature de son problème, Nokia a débarqué son dirigeant en septembre dernier et l’a remplacé par Stephen Elop, un ancien de Microsoft, non finlandais qui plus est. L’exemple de Motorola est intéressant à un autre titre. Like this:
Repenser la gestion : le point sur une analyse d’Arman Hatchuel A l’évolution du capitalisme, s’est bien évidemment adjointe celle des organisations et du management des firmes, soit, de la gestion. Armand Hatchuel revient donc dans ce papier sur les révolutions majeures qui ont marqué l’histoire de la gestion des firmes et s’interroge sur le modèle de gestion contemporain : quel modèle les entreprises ont-elles aujourd’hui adopté ? Pour quelles raisons ? Ce modèle est-il durable ? Contrairement à bon nombre de publications économiques, l’intérêt de l’article d’Armand Hatchuel vient de sa volonté d’analyser la gestion des firmes et leur émergence même, comme le résultat d’un procès historique. Tout d’abord, Armand Hatchuel décèle 3 révolutions majeures dans l’histoire de la gestion : Cette histoire commence avec la compagnie italienne, née à la Renaissance en Italie comme réponse à la complexification et à l’intensification des échanges marchands au Moyen Age. A quel modèle sommes nous désormais confrontés ?
Innovation de rupture: comment rechercher l’inimaginable | ParisTech Review Au milieu des années 80, Garry Hamel, un des grands gourous californiens du management, avait jeté un pavé dans la mare : l’ère du progrès conventionnel et linéaire était révolue. Le changement n’était plus ni additif, ni linéaire. Il était discontinu. Pour chevaucher ce progrès-là, les entreprises devaient inventer un système créatif non linéaire. Trente ans plus tard, le postulat est passé dans les mœurs « corporate » et chaque dirigeant sait que l’innovation incrémentale, ce changement graduel, modeste et continu de l’existant, ne suffit plus. Pour gagner sur des marchés en maturation de plus en plus rapide, en particulier les marchés technologiques, il faut pratiquer l’innovation de rupture, c’est-à-dire enclencher un processus de dislocation des habitudes de réflexion et d’utilisation. Trouver le secret de la rupture réussie n’est pas donné à tout le monde. L’innovation incrémentale se déploie dans un contexte connu, dit de « conception réglée ».
Des innovations qu'il faudra bien digérer Le cabinet américain McKinsey a récemment publié une étude prospective visant à identifier les secteurs technologiques qui grâce à leurs innovations pourraient, sinon transformer le monde, mais en tout cas créer de la richesse économique dans les 10 années à venir. Les transformations induites par ces technologies seront d'ailleurs probablement plus liées à l'organisation de la société autour d'elles qu'aux nouveaux usages qu'elles permettront. En effet, les évolutions attendues dans les 12 domaines identifiées par les analystes de McKinsey, seront certes génératrices de nouvelles perspectives économiques, mais elles seront également à l'origine de la disparition d'emplois qu'elles auront rendu obsolète. En somme, rien de bien nouveau, juste la répétition de ce que l'humanité a connu depuis fort longtemps : l'évolution ... Associées les une aux autres, ces innovations auront bien entendu un impact direct sur les capacités globales de l'être humain.