Neuf astuces pour détendre l'atmosphère dans une équipe Dans un contexte tendu, le manager doit avant tout rester cool pour ne pas paniquer ses collaborateurs. Pas facile, mais nécessaire. Sans être le GO (gentil organisateur) du service, il a intérêt à mettre de l'eau dans le vin de ses exigences - de façon ponctuelle - afin de créer des liens et de faciliter le partage au sein de l'équipe. Une politique de décrispation qui passe par une meilleure communication, rires compris ! Neuf leviers utiles à actionner. 1. Relâchez la pression ! 2. Il s'agit de les repérer vite, car ils démoraliseraient une armée de gais lurons. 3. Augmentez le volume et le rythme de vos prises de parole sur tout ce qui touche à l'activité de votre entité et au quotidien de l'équipe : les offres commerciales, les priorités du moment, les budgets alloués, etc. 4. En phase critique ou d'incertitude, vos collaborateurs doivent sentir qu'ils peuvent vous interroger, raconter leurs soucis, demander un conseil sans avoir l'impression de déranger. 5. 6. 7. 8. 9.
Foule Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. The Porteous Mob, James Drummond, 1855 Une foule attendant le métro. La foule se comporte comme un fluide granuleux ; comme ils ont tous le même but, les gens y subissent une promiscuité bien supérieure à la normale, ce qui induit frustration et oubli de la politesse, pouvant aller jusqu'à mettre certains individus en danger. Cette rue de Hong Kong comprend à la fois une foule de personnes et une foule d'annonces. Une foule à un carrefour à Tokyo Mortalité due à des mouvements de foule en panique à Chongqing le 5 juin 1941 ; lors d'un bombardement japonais, 4000 personnes furent étouffées ou piétinées alors qu'elles cherchaient à rejoindre les abris. La foule est aussi bien un rassemblement de personnes dans un même lieu[1] qu'un ensemble d'individus partageant des idées semblables[1]. Attributs[modifier | modifier le code] Ainsi la foule se distingue d’un groupe, ou d’une masse d’individus, dont aucun objectif commun ne se dégage. Exemples :
5 astuces pour désarmorcer un conflit 1. Recherchez l'origine... Quelle est la « goutte d'eau qui a fait déborder le vase » ? En effet, un conflit est plus facile à résoudre et à analyser si l'on en comprend la source. - Le conflit de pouvoir : chaque partie désire maintenir ou augmenter l'influence qu'elle exerce sur l'autre en s'appuyant sur son niveau hiérarchique ou son statut. 2. Les faits sont incontestables. 3. Discutez ouvertement et de façon affirmative. 4. C'est un style d'écoute bienveillant qui exclut les préjugés et les interprétations. 5. Un interlocuteur en colère ne se calmera pas « à chaud ». L'idéal serait que le conflit n'existe pas. En savoir plus Cet article a été rédigé en partenariat avec Elisabeth Durand-Mirtain, consultante et formatrice. Pour une formation, un renseignement : elisabeth@mirtain.comCette adresse email est protégée contre les robots des spammeurs, vous devez activer Javascript pour la voir. ou 06 13 51 11 26 www.mirtain.com
Pensée de groupe Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La pensée de groupe ou GroupThink est un phénomène psycho-sociologique de pseudo-consensus survenant lorsqu'un groupe se réunit pour penser et prendre une décision. Il a été décrit par William H. Whyte dans Fortune en 1952. Irving Janis, en 1972, approfondit et détaille ce concept qui décrit le processus selon lequel les individus d'un groupe ont tendance (plutôt considérée comme péjorative) à rechercher prioritairement une forme d'accord global plutôt qu'à appréhender de manière réaliste la situation. Définition[modifier | modifier le code] La définition de Janis [1] est : « Un mode de pensée dont les gens usent lorsqu'ils sont profondément impliqués dans un groupe uni, quand le désir d'unanimité des membres outrepasse leur motivation à concevoir d'autres solutions de façon réaliste. » Enjeux posés par la pensée de groupe[modifier | modifier le code] Les symptômes de la pensée de groupe[modifier | modifier le code]
Une pointe d’humour dans votre management L’humour dans le travail est devenu un enjeu, aux États-Unis, à partir des années soixante-dix. Ce n’était pas sans lien, à cette même époque, avec la montée des discours autour du stress dans les entreprises. La tendance était au management non directif, tourné vers la convivialité et l’empathie. En France, ce type de pratique arrive dans les années quatre-vingt-dix, et comme outre-Atlantique, elle est corrélée avec la montée des préoccupations sur les risques psychosociaux. Mettez à plat les contentieux pour résoudre les litiges non digérés entre collègues Ainsi donc, l’association du travail et de l’humour, voire du rire, n’est pas contradictoire avec l’idée d’efficacité au bureau, le bien-être au travail favorisant bien davantage la collaboration des agents et la satisfaction de ces derniers de venir travailler, qu’une ambiance pourrie. Créer des espaces de décompression L’humour est un style de management. Cependant, c’est un outil à manier avec précaution.
Les normes sociales La fonction d’une norme est de différentier les évènements en fonction de leur désirabilité du point de vue du groupe qui génère la norme. Une norme va vous dire implicitement ce qu’il convient de faire ou de ne pas faire. La norme s’instaure indépendamment de tous critères de vérité. (ex : Bac S plus valorisé socialement que le Bac L) Une norme n’est jamais réalisée sous la contrainte. Une norme fonctionne toujours par l’intériorisation des valeurs. Les normes émanent toujours d’un groupe social ou d’une société. Une norme est donc une règle implicite (non dite) qui nous fait penser, agir sans pour autant qu’elle ait un quelconque critère de vérité. Pour résumer, une norme sociale : Est l’expression d’une collectivité (consensus du groupe) Fait l’objet d’un apprentissage social, d’une transmission sociale Renvoie à de la valeur Est désirable mais ne renvoie pas à un critère de vérité Exemple de causes internes: Les capacités, l'effort, les aptitudes, la motivation...
Le système scolaire français - les chefs d'établissement Un système à l’origine très centralisé Le système scolaire français est traditionnellement très centralisé et entre les mains de l’État (évolution tout au long du XIXe siècle). Une décentralisation commencée il y a vingt ans A partir de la loi de 1983 entrée en vigueur en 1986, les collectivités territoriales reçoivent certaines compétences de gestion, mais l’État conserve le contrôle du pédagogique (programmes ; examens ; formation, recrutement et rémunération des enseignants et des personnels de direction). Outre le ministère de l’éducation, le ministère de l’agriculture a la tutelle de certains établissements. Aujourd’hui les départements et les régions ont la responsabilité de la construction et de l’entretien des bâtiments dans le cadre d’un « schéma régional des formations » et d’un « programme prévisionnel d’investissement ». Des écoles privées sous contrat avec l’État Une administration très lourde Des échelons dans les régions et les départements Trois niveaux bien différenciés d. g.
Le groupe en psychologie sociale Creuset de la formation de l'individu, qu'il soit redouté ou recherché, le groupe reste un élément nécessaire à la socialisation. La victoire de l'équipe de France en coupe du monde, la violence des bandes dans les banlieues... La vie des groupes fait parfois les titres de l'actualité. Selon le tour que prennent ces événements, les représentations que l'on se fait du groupe seront, soit positives et idéalisées, soit au contraire négatives. Avant d'être un objet scientifique, le groupe est en effet un objet de croyances. La force des croyances à propos du groupe n'en rend pas aisée l'investigation scientifique. Comment définir le groupe ? Quand il est question de définir le groupe, on s'accorde plus volontiers sur des définitions négatives (ce qu'il n'est pas) que sur des définitions affirmatives. Dans ce qui précède, le groupe a été défini par l'interaction et l'interdépendance, c'est-à-dire défini de l'intérieur. On le voit, le groupe ne peut être défini sans rapport d'extériorité.
Les évolutions du métier de chef d’établissement 1En décembre 1994, la Revue internationale d’éducation de Sèvres publiait un dossier intitulé « Diriger un établissement scolaire ». Après avoir relevé des différences notables entre les systèmes éducatifs, l’introduction s’achevait par l’expression du « sentiment que la période des mutations, voire des ruptures ou des tumultes n’est pas close, et qu’en définitive c’est peut-être – probablement – au niveau de ses éléments constitutifs (“périphériques”) que de vastes organisations comme les systèmes éducatifs peuvent évoluer ». 2Près de vingt ans plus tard, cette vision prémonitoire s’est en partie réalisée. La plupart des systèmes éducatifs ont vécu des bouleversements importants et la conviction est désormais acquise que c’est de la base et non du sommet que l’École peut se réformer et progresser. 4Ce qui frappe d’emblée à la lecture des différents articles qui constituent ce dossier, c’est la convergence de certains constats. 1 L’article consacré à l’Inde n’a pas pu nous parvenir.