Trucs pour contrer la résistance au changement Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le changement ne comprend pas seulement le besoin de susciter l’enthousiasme pour le processus de changement et de travailler avec les adopteurs précoces ou les convertis, mais également d’être prêt à défier et gagner les sceptiques. La première étape pour contrer cette vague de résistance au changement consiste à entreprendre une analyse des champs de force comme moyen d’analyser les <forces motrices> du changement et la reconnaissance des <dispositifs de retenue>. Le changement peut être vu par certains comme une dévaluation de leur expérience passée! Ceci pourrait expliquer pourquoi les jeunes, qui ont investis moins de temps et d’efforts dans l’apprentissage des anciennes façons de faire, trouvent plus facile de s’adapter aux nouvelles façons de faire. Tout changement peut susciter certaines ou toutes les réactions suivantes: L’incrédulité initiale – Ça ne marchera pas! Je vous invite à partager vos expériences.
Vers une meilleure compréhension de la résistance au changement des directeurs d'école Si l’éducation québécoise a dû faire face à de nombreux changements au cours de son histoire, la Réforme Parent des années 1960 a contribué à mettre en place les bases du système éducatif que nous connaissons actuellement (Tondreau, Robert et Broudehoux 2011). Cependant, au cours des décennies suivantes, ce système n’a cessé d’être remis en question et modifié par le gouvernement. Par exemple, à l’aube des années 2000, le gouvernement introduit la gestion axée sur les résultats, visant l’efficacité, l’efficience et l’économie. En grande partie inspirée de la culture des entreprises privées, cette réforme vient bouleverser les modes de gestion traditionnels (Tondreau, Robert, et Broudehoux 2011). De surcroît, depuis les quinze dernières années, le gouvernement force les commissions scolaires à diminuer leurs budgets (Handfield et Chouinard 2014) alors que les dépenses ne cessent d’augmenter (Gouvernement du Québec 2015). I. Les caractéristiques personnelles du directeur II. Leadership V.
Conduite du changement : comment communiquer, communiquer, communiquer ? (Ce texte est extrait de l’ouvrage #hyperchange – petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance). Dans la plupart des projets de gestion de changement, on entend toujours ce même refrain : il faut (on va / nous devons) communiquer, communiquer, communiquer. C’est à ce moment que l’ensemble de l’assitance lève les yeux au ciel. L’objectif de ce second article sur la conduite du changement est de donner quelques indications pour mieux “communiquer, communiquer, communiquer” (ok : j’arrete). Pourquoi communiquer ? Dans une initiative de changement, la communication a trois objectifs principaux : Développer le sentiment d’urgence et combattre l’autosatisfaction (cf point #1 de Kotter)Réduire l’anxiété des équipes (cf Schein)Construire la confiance (cf one-to-one ou encore le fameux “Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit” de Lionel Jospin) Il s’agit des trois points principaux à conserver à l’esprit dès lors que vous vous engagez dans une telle initiative.
Conduite du changement en entreprise: le rôle des ressources humaines - Vincent Bourdarias Sous la direction de Xavier Hovine Master II Responsable en management et développement des ressources humaines Introduction générale ...................................................5 1.1 Les approches de la conduite de changement .....................7 1.1.1. 1.1.2. 1.2 Les structures et les acteurs du changement ......................12 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 1.4 Les résistances........................................................18 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 2.1 Une nouvelle forme sociale.........................................24 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2 Les nouveaux défis généraux de l'entreprise.......................27 2.2.1. 2.2.2. 2.3 La structure hiérarchique et la répartition des rôles................30 2.4 Les critères de réalisation de la conduite de changement..........31 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 3.1 Le changement structurel..........................................................40 3.1.1. 3.1.2. 3.2 L'entretien identitaire................................................................44
Le temps de l'incertitude Formation Stratégie digitale, les clés de la réussite Durée : 2 jours Réf : SDG Prix 2018 : 1910 € H.T. Pauses et déjeuners offerts Programme Participants / Prérequis Intra / sur-mesure Programme Ce séminaire analyse les enjeux du digital pour les entreprises. Objectifs pédagogiques Comprendre les enjeux métiers du digital par l'analyse des stratégies de groupes du CAC 40 Connaître et maîtriser les impacts des technologies digitales (Cloud, Big Data, objets connectés, cybersécurité, 3D...) Méthodes pédagogiques Illustration par des cas concrets, exercices sur les méthodes, simplification des concepts. Les enjeux du digital : une transformation inéluctable Les grands chiffres du digital : les données, les objets connectés, le HPC, les hauts débits... Réflexion collectiveRéflexion en commun sur les apports du digital. Les stratégies de groupes du CAC 40 : comment éviter l'Uberisation ? La typologie des impacts du digital sur les entreprises. EchangesEchanges sur les situations des participants au séminaire. Passer de la propriété à l'usage. Horaires
Le tableau de bord de gestion : Un GPS indispensable par temps maussade Connaître les étapes de la résistance au changement pour mieux agir Prenons l’exemple d’une entreprise organisée verticalement, où les pouvoirs hiérarchiques sont forts et l’organigramme pyramidal. Les territoires des cadres dirigeants sont précisément définis, et le Codir est l’instance de régulation des lignes de partage. La direction de l’entreprise décide de mettre en place un fonctionnement par projet. Des changements vécus difficilement Derrière une façade d’adhésion au projet, ce changement inquiète l’ensemble des collaborateurs et les managers eux-mêmes. D’autres l’identifient et craignent les conséquences pour eux en termes de perte de pouvoir, les chefs de projet étant perçus comme empiétant sur leurs prérogatives. Les collaborateurs, enfin peinent à lire la nouvelle organisation. Chacun, à son niveau, identifie plus facilement les pertes (de pouvoir, d’influence…) que les gains. Ces changements sont vécus difficilement au niveau de chaque individu. Le chemin, plus difficile que l’objectif
PROGRAMME THEME 4 Qu'est-ce qu'une organisation performante ? Accompagner le changement : quel rôle pour le manager ? - CultureNego « Prépare–toi au changement, attends–toi à ce que le fromage disparaisse », c’est ce que l’on retient à la lecture du best-seller de Spencer Johnson, Qui a piqué mon fromage ?. Traduit en 26 langues, cet ouvrage aborde le changement à travers une brillante parabole mettant en scène les réactions de deux petites souris et deux petits hommes, face à la disparition du fromage tant apprécié dans le labyrinthe de leur vie. Temps de lecture : 5 min À la lecture de cette fable, nous comprenons que le fromage représente les objectifs personnels et professionnels que chacun se fixe ; et le labyrinthe, le cadre de la quête. Alors que les souris, qui n’avaient pas considéré le fromage comme acquis, surmontent l’épreuve de sa disparition avec brio, les petits hommes se retrouvent complètement dépourvus. Dans un premier temps, ils s’obstinent et refusent l’évidence : le fromage ne peut pas avoir disparu, c’est impossible ! L’ouvrage de Spencer Johnson est riche d’enseignements : Charlotte Ringrave
Piloter la phase opérationnelle du changement Préparation et lancement du processus Elaborer le plan de gestion du changementOrganiser le processusDéfinir le processus permettant la transition d'un état A vers une cible B. Suivant l'ampleur du changement, ajouter des étapes intermédiaires pour atteindre l'organisation cible B. Construire des scénarios. Prévoir les impacts sur les systèmes d'information, de décision, d’animation et de rétribution.Identifier les compétences cibles. Facteurs clés de succès Implication de la direction : la caution de la DG est obligatoire pour que les collaborateurs concernés comprennent qu'il est important de changer. Cohérence du projet /changement avec la stratégie de l'entreprise. Choix de rythme adapté : ni trop vite au risque que les collaborateurs ne puissent réellement suivre ; ni trop lentement avec des conséquences sur leur motivation. Mise en place d'un système de récompense lié à des objectifs clairement définis. Phase de diagnostic