Les 10 plaies de la légitimité du manager - Coaching de manager S’imposer comme manager, c’est déjà loin d’être évident. Alors quand on vient en plus vous mettre des bâtons dans les roues, il y a de quoi pester ! A partir de cas réels, j’ai identifié 10 « plaies d’Egypte » qui peuvent s’abattre sur le manager et menacer sa légitimité. Nous verrons aujourd’hui les 3 premières : le court-circuit, le désaveu et le faux bond. La légitimité d’un manager repose à la fois sur des éléments extérieurs (événements, environnement) et intérieurs (posture, savoir-être etc.) Avant tout, que recouvre la légitimité d’un manager ? La nomination au poste de manager donne-t-elle toute la légitimité nécessaire ? Dans ce contexte il arrive que des facteurs extérieurs s’abattent sur le manager et bousculent sa légitimité, qu’elle soit installée ou en pleine construction. 1 – Le court-circuit Le problème : La hiérarchie court-circuite le manager en s’adressant en direct à son équipe. Exemple : Comment réagir ? Quelques pistes de réflexion : 2 – Le désaveu Exemple : Exemple :
Les bases d'une fiche de poste efficace "La fiche de poste ? C'est un outil indispensable à la gestion de mes recrutements et une base de travail pour l'entreprise", résume Ramzi Laïb, cofondateur de YouFID (raison sociale : Woappy), concepteur d'une application de fidélisation client pour les commerçants. Le dirigeant de cette TPE parisienne a progressivement embauché du personnel technique, administratif et commercial jusqu'à compter aujourd'hui dix salariés. Pour lui, hors de question de se passer de ce document, qui présente une triple utilité : clarifier les missions du collaborateur, cadrer les recrutements et servir de base objective pour l'entretien annuel afin de comparer les missions décrites avec leur réalisation effective. "Ce document doit être à la fois précis et exhaustif" "Ce document doit être à la fois précis et exhaustif concernant les évolutions potentielles du poste, explique André Aurière, directeur de la Boutique de gestion de Franche-Comté (réseau d'appui aux entrepreneurs). Un rôle, des missions
Conduite du changement La préparation du changement est souvent "bâclée", ce qui engendre de grandes difficultés pour le mettre en œuvre. Ce cycle de formation à la conduite du changement apporte les méthodes et les outils les plus performants pour mettre toutes les chances de votre côté. Ces outils touchent à la préparation et à la mise en œuvre de l'accompagnement du changement. Ainsi, ils apportent les éléments nécéssaires pour réussir la communication, traiter les conflits et utiliser les bénéfices de la médiation. Le programme de la formation Partie 1 : Démarche et outils pour préparer le changement 1 Décrypter les mécanismes de changement Les 3 phases de transformation. 2 Conduire le diagnostic humain d'un projet de changement Définir le périmètre et les objectifs du projet. 3 Utiliser la communication Identifier les 3 espaces de communication importants. 4 Mesurer le degré d'acceptabilité du changement dans l'entreprise Mesurer l'acceptabilité du changement dans l'entreprise. Définir des indicateurs.
Cinq conseils pour devenir un bon manager 1. Un bon manager doit réussir à garder les yeux rivés sur l’avenir Si la vision est une représentation optimale de l’avenir, un bon manager la maintient aussi brillante et réaliste que possible. Il pense à Christophe Colomb que ses hommes étaient prêts à jeter par-dessus bord parce qu’ils désespéraient de voir la terre. Mais Christophe Colomb était capable de voir « les Indes » derrière la ligne d’horizon et de la leur communiquer avec assez d’énergie pour motiver l’équipage à naviguer encore un peu et enfin découvrir l’Amérique !Un chef d’équipe efficace est capable de voir le meilleur du possible et de communiquer positivement à son propos. 2. En d’autres mots le manager connaît la définition du mot respect : aptitude à reconnaître la valeur de ce qui est. 3. Pour bien encadrer une équipe, celle-ci doit sentir qu’elle est appréciée et que l’on croit en elle. 4. Un manager qui veut s’améliorer doit rapidement arrêter de résoudre les problèmes à la place de ses collaborateurs. 5.
La minute management : Comment favoriser le travail en équipe dans l'entreprise Quand tout va bien, assister ses collègues est un geste naturel. Mais dès que l'activité baisse et que l'ambiance se détériore, les gens se replient sur eux. Exit les coups de pouce, les renvois d'ascenseur, c'est chacun pour soi. La solidarité est rarement spontanée. Or c'est bien le rôle du manager d'instaurer un esprit de coopération véritable et durable dans l'équipe. 1. Les non-aidants tracent leur route. 1/ Parlez à tous en réunion pour délivrer un message fort : "Les résultats ne sont pas merveilleux, voilà le plan d'action que j'ai élaboré, j'aimerais que tout le monde s'entraide, c'est vital pour le service". 2/ Voyez en face à face les forte têtes : "Paul, j'ai besoin que tu passes un coup de main à Loïc, parce que tu as une vraie expérience du sujet avec un bel esprit de synthèse". 3/ Faire comprendre à chacun que rien ne sert de "jouer perso" : dès que le collectif s'en sort bien l'individu s'en tire bien aussi alors que l'inverse n'est pas vrai. 2. 3. 4. 5.
Do You Have a Manager’s Mindset? Julie Long, a senior developer at a software company, was identified by her manager as a high performer. When she was asked to coordinate a team of three junior developers on a project, Julie was excited about the opportunity to finally move into a management role. However she quickly became frustrated. Things that were simple and easy for her were not getting done in a timely way by her team. After just a few weeks in her new role, as she reviewed the code her team members had written, she found herself seriously considering scrapping their contributions and writing it all herself. This scenario is all too common when an individual is asked to make the leap from expert to manager. But this requires a dramatic change in mindset, and it’s this process that is so difficult for many of the recently promoted. Here are some other things to keep in mind as you work on shifting your mind-set. Take the Long View Seeing the bigger picture involves doing two things well. Ask More Questions
Quand Robert Dilts nous donne les clés du leadership En Octobre 2013, j’ai eu le plaisir d’assister à la conférence de Robert Dilts sur le leadership organisée par l’ICF. Robert Dilts est un auteur, formateur et consultant américain travaillant dans le domaine de la Programmation Neuro-Linguistique -PNL depuis sa création en 1975 par John Grinder et Richard Bandler. Pour célébrer le 100ème post’ que j’écris sur ce blog, je partage avec vous de précieux enseignements de cette journée. Le leader est celui qui va en premier, qui agit et décide pour avancer dans une direction. Le comportement d’un leader est en accord avec Gandhi lorsqu’il dit “Nous devons être le changement que nous voulons voir dans le monde.” Être un leader c’est faire le pas et prendre le risque d’ouvrir la marche sans connaître précisément la destination finale. Le leadership se résume en quelques compétences simples. Exprimer une visionInspirer les autres pour atteindre les résultatsEncourager la coopération d’équipeÊtre l’exemple Exprimer une vision Inspirer les autres
Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel Les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel. Ils ont fait valoir que le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de la personne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec. Les degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique car une personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité. Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership en se basant sur la compétence et l'expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails de la tâche. En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient être en mesure de mettre l'accent plus ou moins sur la tâche, et l'accent plus ou moins sur les relations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce qui est nécessaire pour obtenir le travail désiré. Publications 1967, Ken H. Liens internes
Repérer les jeux d'acteurs pour faciliter le changement L'analyse des jeux d'acteurs comme levier de conduite du changement pendant les phases de transformations Dans la conduite des projets de transformation (réorganisations, déploiements SI, optimisations de processus, innovations digitales...), la meilleure stratégie de conduite du changement reste pour moi : L'implication des utilisateurs métier au plus tôt;Et la proximité induite que l'on peut avoir avec eux en mode projet. Dans ce cadre, l'analyse des comportements humains et le repérage des acteurs clés sont de très bons leviers de pilotage et de conduite du changement. Je vous propose donc de revenir sur la typologie des comportements. La carte des partenaires ci-après rappelle les 8 grands comportements type face au changement pendant les phases de transformation. La carte des partenaires permet d’optimiser la stratégie des alliés. Il convient de soigner ses alliés, c’est-à-dire de : En d'autres termes, il est préférable d’adapter sa stratégie de change et de : Jb Burin
Mindmapping et entreprise : le coaching de collaborateurs – Formation 3.0 Comment assurer le coaching des collaborateurs ? Comment revoir avec eux leur travail ? Le coaching des performances offre une réponse élégante à ce type d’échange. Avec le mindmapping, cela devient encore plus vivant, car il permet de visualiser la pensée de chacun. Ainsi que les priorités sur lesquelles on s’engage. Ce n’est pas évident de superviser ses collaborateurs. J’aborderai cette question lors de ma conférence de Bruxelles mardi prochain : Mindmapping pour l’entreprise, au Loft Coworking Brussels, le 25 septembre à 19 heures. Pour le canevas de cet outil, je me suis inspiré d’un exemple du livre de Tony Buzan, Mind Maps for Business. Une carte mentale pour le collaborateur Avant l’entretien, chacun établit une mindmap avec trois branches : feu vert, feu rouge et feu orange. Voici un exemple d’employé récemment engagé dans l’entreprise : Pierre. Carte de Pierre Une carte pour le superviseur Richard, son supérieur hiérarchique, s’est livré au même exercice. Carte de Richard WordPress:
Exemplarité du manager On parle d’exemplarité du manager, en pensant à tout ce que le manager superman ou superwoman devrait faire. Dans cet article nous allons dresser une courte liste de ce que le manager ne doit surtout pas faire ! 7 Erreurs à ne pas commettre 1- Chercher à « être à la hauteur » ! De quelle hauteur parlons-nous au juste ? Dès que vous entrez en compétition avec vous-même, vous marchez à côté de vos pompes en cherchant à être un autre (vous en mieux peut-être). D’une part c’est impossible et d’autre part c’est absurde : pourquoi être autrement serait-il mieux qu’être ce que vous êtes ? Sur quel référentiel absolu, s’évaluerait-on dans notre relativité pour établir cette comparaison désavantageuse à votre endroit ? Vous me direz, que c’est bien de se dépasser, et de progresser… Certes. Dans ce cas, progressez donc dans qui vous êtes et ne vous comparez pas. Vous êtes à la bonne hauteur, puisque c’est la vôtre, et elle est bien suffisante. Vous n’irez pas bien loin comme ça. 3- Douter de soi-même 5.
Méthode des six chapeaux La méthode des six chapeaux, extraite de l'ouvrage Six chapeaux pour penser[1],[2], est une méthode de structuration de la pensée personnelle ou de groupe, développée par Edward de Bono, permettant de résoudre les problèmes en favorisant la pensée critique et en évitant la censure précoce des idées nouvelles, dérangeantes ou inhabituelles[3]. Selon Karadag et al., cette méthode permet de développer la pensée créative en présentant et en systématisant des pensées et des suggestions dans un format spécifiquement défini[4]. Pour cela, les participants sont invités à aborder la question en prenant ensemble tour à tour différents « chapeaux » d'une couleur particulière. L'ordre d'adoption des chapeaux varie en fonction du type de problème. L'enjeu est de mobiliser un processus de « pensée parallèle » simple et efficace qui aide les gens à sortir des limites de l'étroitesse d'esprit, de la pensée unidirectionnelle et des positions fixes (De Bono, 1985[1]). Portail du management
Styles de manangement Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les styles génériques de management. Cette matrice s'articule autour de 2 axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées. La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production", le second pour l'humain) : (1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...). (1-9) "Social" : les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations. (5-5) "Intermédiaire" : la voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des besoins psychologiques) et résultats. (9-1) "Centré sur la tâche" : un style autoritaire centré sur la production au détriment de la prise en compte de l'humain. Keyros