L'analyse SWOT: 10 conseils pour la réussir Comment bien réaliser l’analyse SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats)? Bien connue des marketeurs et incontournable dans tout plan marketing et dans tout dossier d’opportunités, d’innovation ou plan de lancement de produit nouveau, le SWOT est le pivot entre l’analyse et la prise de décision marketing. Voici 10 conseils utiles pour optimiser cette analyse: swot, shutterstock 1- Distinguer l’Externe de l’Interne Les faits externes sont ceux qui expliquent le marché et son environnement. 2- S’appuyer sur des faits, pas sur des intuitions Eviter les « on estime », « il semblerait que » et préférer des faits, comme « le marché est en croissance », le segment a un potentiel de… ». 3- Préciser et chiffrer les données Par exemple: « Le segment est en croissance de +8% », « Le taux de notoriété a augmenté de 2 points dans la période ». 4- Prioriser les faits 5- Etre syntétique, aller à l’essentiel Idéalement, une analyse SWOT tient sur une page, un slide ou un écran. Pour aller plus loin
AMDEC - Fiche méthode La méthode AMDEC confronte les connaissances des différents secteurs d’activité de l’organisation pour obtenir les résultats suivants : – La satisfaction du client par la diminution maximum des effets qu’il pourrait subir en cas de survenance d’un risque – L’amélioration et la stabilité du système étudié, par la hiérarchisation des risques et le traitement prioritaire des risques critiques – La réduction des coûts, par la réduction des effets négatifs internes et externes et par l’obtention d’un niveau de qualité optimal – La diminution des risques inhérents au système étudié, par la mise en œuvre d’un plan d’action – L’optimisation des contrôles, par la détermination d’un plan de surveillance des actions préventives et correctives décidées La méthode AMDEC a fait ses preuves dans de nombreux projets de gestion prévisionnelle des risques, mais présente toutefois une limite puisqu’elle n’est pas combinatoire et suppose, à chaque étape de l’analyse, qu’une seule défaillance se produise.
L’intelligence stratégique au service de la conduite des changements. Votre pouvoir de manager réside dans votre capacité à faire changer les autres, les routines et les organisations. Et comme seuls les bébés mouillés aiment le changement , vous devez faire preuve d’intelligence stratégique pour atténuer les résistances et à engager vos équipes à changer. Je vais reprendre ici la démarche « stratégie d’objectif » décrite dans le billet précédent en l’adaptant au pilotage des changements. Ce billet porte sur le travail stratégique en « chambre », c’est à dire à tête reposée avant de communiquer et d’agir. Le prochain billet abordera les tactiques à mettre en oeuvre pour faire agir vos équipiers dans le sens du changement escompté. Votre intelligence stratégique alimente votre courage, votre lucidité et votre leadership. Le courage consiste à incarner aux yeux des autres la nécessité de ce changement. La lucidité consiste à savoir où vous « mettez les pieds ». Passivité et attente.
Laurent de la Clergerie, LDLC, Le visionnaire le - Propos recueillis par Stéphanie Polette - Grand témoin Atypique. Le sourire en coin. Ses phrases, toutes ponctuées d'un éclat de rire, sonnent avec les mots justes. Choisis. Imaginiez-vous devenir une ETI et atteindre le milliard d'euros de chiffre d'affaires quand vous avez créé LDLC.com en 1996 ? Quand j'ai créé l'entreprise, elle n'était pas destinée au e-commerce. Quand avez-vous perçu que le marché était là ? A l'époque, au lancement du site web, j'avais très peu de commandes. Quelles ont ensuite été les premières étapes marquantes de LDLC.com ? Le rachat d'un petit site web, hardware.fr, m'a permis de bénéficier de son trafic et de son implantation auprès des passionnés d'informatique. Vous semblez fonctionner au feeling dans les affaires… Par opportunité. Vous évoquez un mode start-up pour LDLC.com. Ca ne fonctionne pas sur tout et c'est désespérant. Craignez-vous l'agilité des start-ups qui se créent ? L'innovation est un sujet qui peut amener des craintes.
Corporate Finance et Haut Potentiel - Coaching Stratégique Paris Cet article est destiné à tout un chacun, et particulièrement aux spécialistes de la finance et de la stratégie d'entreprise, aux investisseurs, aux acteurs du changement (restructuration, fusion) et aux équipes de direction. Je l'écris sur ce site, sous la marque Matthieu Lassagne Coaching Stratégique, qui reste dans le cadre de l'état d'esprit de la marque Coaching & Douance, tout en étant plus dédiée à l'accompagnement des organisations dans leur ensemble, l'accompagnement d'équipes et de dirigeants de tous les traits de personnalité. Vous connaissez l'état d'esprit de mes articles : en posture coach, je vous livre mes avis, intuitions, ressentis, sans aucunement prétendre énoncer des vérités, à vous, spécialistes, chercheurs, décideurs, de prendre de ces lignes ce qui vous apporte, de laisser ce qui ne vous parle pas, et de trouver vos propres réponses dans votre contexte spécifique. Le moral des surdoués mesure de la rentabilité de l'entreprise à moyen et à long terme ? Conclusion
Le courage du stratège. L’intelligence stratégique est focalisée sur l’alignement entre les buts poursuivis et les méthodes à mettre en oeuvre. Vous avez vu, avec les deux billets précédents qu’elle pouvait servir des fins personnelles et pour conduire vos équipes vers un changement escompté. En d’autres termes, en absence de finalités et de buts , nul besoin de faire preuve de courage. Il n’y a qu’a se laisser couler dans le flux de la vie au gré des circonstances. Atteindre et faire atteindre un but requièrent une forte dose de courage. Dans cette perspective, à la fois audacieuse et pragmatique, je vous propose une définition du courage managérial que l’on ne trouve pas dans les dictionnaires , et qui pourtant se révèle performante. Le courage managérial est un judicieux dosage entre volonté et lucidité. Lorsque vous avez la main, faites preuve de volonté et conservez un minimum de lucidité pour vous protéger du désir de toute puissance. La volonté stratégique s’incarne par : Un dernier conseil.
Émouvoir le travail avec l’intelligence émotionnelle L’envie de bien faire, la peur d’échouer, la joie partagée lors d’une réussite collective, l’enthousiasme pour un projet, la crainte d’une réclamation d’un client, sont autant d’émotions qui déclenchent des motivations. En d’autres termes, point de mouvement sans émotion. Au même titre que vous préparez des arguments rationnels, statistiques et chiffrés pour influencer vos interlocuteurs, préparez aussi vos déclencheurs émotionnels. Vos équipiers, collègues, managers, clients, partenaires ont une tête, et aussi un coeur et des tripes. Adressez vous à cet ensemble. Éviter les catastrophes : décrire quelles pourraient être les catastrophes ou désagréments qui nous menacent si nous ne faisions rien. Rêves et projets : donner du sens au projet, susciter l’envie, enthousiasmer. C’est possible : besoin de voir pour croire. Tous les discours, conventions, plaquettes, chartes, communiqués de presse… sont autant d’opportunités de variations sur ces trois déclencheurs.
La stratégie des « petits pas » Vous avez probablement souligné dans les articles précédents que la dernière question à se poser pour accroitre ses chances de réussir un projet personnel ou un changement collectif est : « que vais je faire dès demain? » ou « Qu’allons nous faire la semaine prochaine? » Je fais ainsi mienne l’idée que les meilleurs changements commencent par des résultats immédiats. Les actes engagent. La stratégie des « petits pas » s’exerce certes dans l’univers professionnel et aussi dans les relations d’influence diverses et variées. Une ancienne et efficace pratique commerciale consiste à faire gouter avant d’acheter. Ils appliquent sans la connaitre, ou volontairement la théorie de l’engagement. Cinq conseils pour favoriser l’engagement de vos équipiers 1-Annoncer en public Il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat. 2- Répéter Le fait de répéter un acte est plus engageant que de le faire une seule fois. 3-Donner un caractère irréversible aux actes
Les 4 défis de la matrice des priorités Également connue sous le nom de matrice d’Eisenhower – du nom du général qui présida au débarquement en 1944 – la matrice des priorités est un incontournable de la gestion du temps. Si elle est simple à comprendre (il suffit de classer toutes nos tâches à faire dans les 4 cadrans dessinés par les 2 axes Urgence et Importance), son application au quotidien demeure un défi. 1. C’est le cadran de l’adrénaline. L’action à réaliser a-t-elle un impact majeur sur la satisfaction client ? Les réponses à ces questions peuvent nous redonner un peu de marge de manœuvre pour arbitrer en faveur d’une tâche de cadran B moins urgente mais à plus fort enjeu. 2. Les tâches du cadran B méritent toute notre attention. 3. C’est sans doute le plus grand défi de cette matrice, celle qui trace la « diagonale du fou » B-C. Psychiquement et presque physiologiquement, c’est une autre affaire. Pour résister à l’envahisseur, nous pouvons aussi adopter d’autres réflexes : 4. Consommer, d’abord. Pour aller plus loin
L’organisation cellulaire : l’art de combiner les compétences - Questions de Management - Le blog d'Eric Delavallée Dans un billet précédent, j’ai proposé de distinguer quatre grands types d’organisations différentes selon la manière dont l’autorité y est distribuée : l’organisation personnalisée, pyramidale, duale et cellulaire. Un premier billet a été consacré à l’organisation personnalisée, un deuxième à l’organisation pyramidale et un troisième l’organisation duale. Celui-ci est dédié à l’organisation cellulaire. Les entreprises en quête d’agilité L’origine du modèle cellulaire se trouve dans les équipes dites « semi-autonomes » nées dans les mines de charbon anglaises et modélisées par des chercheurs du Tavistock Institute de Londres. Après un net déclin, le modèle cellulaire a connu un regain d’intérêt dans les années 1990 aux Etats-Unis avec le courant dit de la « team-based organization ». Une distribution répartie de l’autorité Dans l’organisation cellulaire, l’autorité est répartie entre l’ensemble des membres de l’équipe. Une structure en cercle Les rôles ont une durée de vie limitée.
Ils Dénoncent « La Mascarade » Des Start-Up Et Proposent Un Nouveau Modèle Dans leur ouvrage, « Startup arrêtons la mascarade, contribuer vraiment à l’économie de demain » (Dunod), Nicolas Menet et Benjamin Zimmer, deux chercheurs-entrepreneurs remettent en cause le fonctionnement actuel de l’écosystème et les motivations qui poussent les entrepreneurs à se lancer dans l’aventure start-up. Après la critique, ils proposent un nouveau modèle économique et de société, centré sur l’intelligence collective, afin de créer, vraiment, un monde meilleur. Alors que 62% des jeunes rêvent de devenir entrepreneur, alors que le Président de la République rêve de construire une « start-up nation », alors que Xavier Niel a bâti avec Station F « le plus grand campus de start-up au monde », et que le montant des levées de fonds ne cesse de croître, deux chercheurs-entrepreneurs critiquent le modèle actuel proposé par l’écosystème. Le prisme de l’argent vs celui de l’utilité « Il faudrait que l’Etat fixe des objectifs de société. Tout le monde n’est pas entrepreneur Mythe du cool
Formuler et déployer sa raison d’être Echos d’une matinale — Agnès Rambaud, co-fondatrice de Des Enjeux et des Hommes et Martin Richer, président et fondateur de Management & RSE, sont revenus le 6 Novembre dernier sur la notion de « raison d’être » lors d’une matinale au 3 rue du Louvre. Dans un contexte de défiance jamais atteinte vis-à-vis des grandes entreprises, en particulier en France, la raison d’être représente une étape dans la construction de l’entreprise responsable et contributive[1]. Elle est issue du rapport Notat-Sénard, dont les principales recommandations ont été retenues dans le projet de loi PACTE[2]. Toutefois, comment faire de la raison d’être un véritable outil de management et de gouvernance et non un énième moyen de redorer un blason entaché ? Elle élargit ainsi la notion de vision, en ne se contentant pas d’inclure les clients, mais en prenant en compte les parties prenantes et en ancrant la stratégie de l’entreprise dans les enjeux sociétaux et environnementaux. Questions débattues en séance :