Comment évaluer le succès d'une stratégie - Stratégie & Management Thèmes et idéesNos invitésNos analysesÉmissions Accueil > Nos émissions > Stratégie & Management > Comment évaluer le succès d'une stratégie Comment évaluer le succès d'une stratégie Par Frédéric Fréry - Professeur à ESCP Europe Regarder plus tardLire la suite Comment définiriez-vous le succès stratégique ? Mots clés : Marketing et Stratégie, Succès, Entreprise, Stratégie, Business Ceux qui ont aimé ont aussi apprécié Philippe Gattet Comprendre l'EBITDA et l'EBIT Julien Pillot Les échecs de FUSACQs : des histoires d’amour qui finissent mal Roger Hallowell Leading strategies for outstanding performances Les dernières émissions de Frédéric Fréry Frédéric Fréry Ces barrières à l’entrée qui sont des prisons stratégiques Frédéric Fréry Les cochons dans la ferme : le modèle économique du gratuit Les dernières émissions Frédéric Fréry Comment évaluer le succès d'une stratégie Jérôme Barthélemy La créativité se perd avec l'âge : pourquoi et comment y remédier Damien Festor Le marché de l’automédication x
Why consumers run the enterprise Why consumers run the enterprise The shortage of human-centered design talent has never been felt more acutely than it is today. Why? In part, it’s because of an accelerating consumerization of technology that begins with more traditional consumer-facing offerings, but extends into new types of businesses that are employing a consumer approach to transforming enterprise verticals. This includes both “full stack startups” attempting to upend industries and new consumerized enterprise software with superior engagement and lower cost than technology incumbents. Ubiquitous technology access is the force behind all this consumerization of the enterprise. More ubiquity than ever Smartphones have made the Internet ubiquitous, even as cloud technology prices have been dropping precipitously every year. “UX matters so much now, because we are experiencing so much. Upending industries “So I think that when you look at the role of technology it’s everywhere in this network-integrated model.
Patrick Joffre, Ecole de management de Normandie - Bernard De Montmorillon, Universités à Paris-Dauphine - Repenser la compétitivité des entreprises avec les sciences de gestion Precepta stratégiques a reçu Patrick Joffre, professeur à l’Ecole de management de Normandie, et Bernard de Montmorillon, professeur des... Nicolas Berland, Université Paris-Dauphine - Supprimez les budgets pour libérer les initiatives ! - Stratégie & Management Ceux qui ont aimé ont aussi apprécié Les dernières émissions de Nicolas Berland Les dernières émissions Toutes les dernières émissions Stratégie & Management Xerfi Canal autres chaînes Accéder à Xerfi Canal Économie Accéder à Xerfi Business Abonnez-vous à la newsletter Xerfi Canal Les nouvelles émissions Xerfi Canal Toutes les dernières émissions Xerfi Canal Les incontournables
Reid Hoffman’s Two Rules for Strategy Decisions Reid Hoffman — the co-founder and chairman of LinkedIn and partner at the venture capital firm Greylock — is a preeminent Silicon Valley strategist. I recently ended my tour of duty as Reid’s chief of staff and wrote a long essay about that experience — “10,000 Hours with Reid Hoffman: Lessons Learned on Business and Life.” These are the two major strategic decision-making lessons that I learned from working so closely with him. Reid’s first principle is speed. One of his most popular quotes is, “If you aren’t embarrassed by the first version of your product, you shipped too late.” When faced with a set of options, Reid frequently will make a provisional decision instinctually based on the current information. If you move quickly, there will be mistakes borne of haste. Speed certainly matters to an extreme degree in a start-up context. Reid’s second principle is simplicity — simplicity enables speed. Making the complex simple does not mean ignoring complexity.
The Value Lab - Innover pour capter de la valeur Notre offre d'accompagnement | Vos enjeux | Notre approche de la création de valeur | La création de valeur en pratique Notre offre d'accompagnement Nous accompagnons nos clients dans leurs projets de renforcement de l’efficacité du pilotage stratégique de l’entreprise et d’amélioration de la performance globale. Nous suivons une démarche de conseil sur-mesure qui prend comme point de départ les défis que rencontrent les entreprises pour « libérer » le potentiel de création de valeur de l’entreprise et pour faire évoluer leur modèle d’activité. Notre approche innovante est fondée sur une vision globale et systémique des mécanismes de création de valeur qui permet à nos clients d’identifier immédiatement les leviers opérationnels d’optimisation des résultats et de faire évoluer la chaîne de valeur de l'entreprise. Vos enjeux Rendre la performance du modèle d'activité plus transparente La priorité est de rendre la performance de l'entreprise plus visible. Trois défis de création de valeur
Marc Bollecker, Universités en Sciences de gestion à l’Université de Mulhouse - Les contrôleurs de gestion face à la mutation numérique Thèmes et idéesNos invitésNos analysesÉmissions Accueil > Nos émissions > Parole d'auteur stratégie > Les contrôleurs de gestion face à la mutation... Les contrôleurs de gestion face à la mutation numérique Par Marc Bollecker - Professeur des universités en Sciences de gestion à l’Université de Mulhouse Regarder plus tardLire la suite Precepta stratégiques a reçu Marc Bollecker, professeur des universités en Sciences de gestion à l’Université de Mulhouse, dans le cadre de l'ouvrage qu'il coordonne avec Gérald Naro: "Le contrôle de gestion aujourd'hui - Débats, controverses et perspectives - Master Contrôle de gestion". Une interview menée par Thibault Lieurade. Mots clés : Management, Numérique, Gestion, Organisation, Coûts, Contrôle de gestion, Marc Bollecker Ceux qui ont aimé ont aussi apprécié Philippe Gattet Comprendre l'EBITDA et l'EBIT Julien Pillot Les échecs de FUSACQs : des histoires d’amour qui finissent mal Les dernières émissions Philippe Gattet Les entreprises de services numériques x
Strategy, clarified Strategy, clarified More than one year ago while I was still studying, I wrote this short post called Uncle Mark’s Fourth Duvel. The purpose, back then, was to motivate myself to gain a clearer understanding of a field that is open to many interpretations within a fast-paced industry: strategy in service design. Nowadays, I am working in an agency in London as an Experience Strategist and I have to admit that things are still not crystal clear. I have the feeling that our industry is partly to blame. Recently, I found out that the reason for this confusion partly lies within myself and my inability to see the red thread between many stories. One model I find very intruiging is Simon Sinek’s Golden Circle. Simon Sinek’s model helps businesses leaders to reflect about their purpose in order to align their activities to that purpose. The concept of Simon’s circle also works especially well if you want to distinguish the most essential from the most redundant. What is strategy? Thomas
Dans la série « les outils d’analyse stratégiques faits à la maison », aujourd’hui, définir un positionnement Pour amener une équipe de direction à définir un positionnement, compte tenu de la tournure que prenaient les discussions, j’ai bricolé un outil qui a donné de bons résultats (peut-être était-ce dû au talent des gestionnaires, plus qu’au modèle, mais enfin…). Donc je fais tourner. Le modèle est une adaptation très libre du « hedgehog concept » de Collins, une façon de définir un positionnement, dit autrement, ce pour quoi vous êtes le meilleur. Pour ceux que cela amuse, vous pourrez jouer au jeu des sept erreurs. Un indice : j’ai intégré une analyse des besoins des clients et adopté une perspective d’analyse des capacités stratégiques. Quatre domaines de questionnement permettent de définir votre positionnement. 1er domaine : l’analyse des besoins des clientsDistinction majeure : la différence entre les attentes et les besoins des clients. 2ème domaine : l’analyse des capacités stratégiquesL’analyse des capacités stratégiques est un courant qui s’est développé dans les années 90.