Le slow management, au service d'une meilleure productivité - Cinq jours à la une - Société Séance de yoga pendant la pause déjeuner pour quelques salariés de Patagonia © Patagonia Le franco-américain Yvon Chouinard détient un MBA : un "management by absence". Il estime qu’il faut laisser ses salariés aller surfer. Il faut leur faire confiance, s’ils adhèrent à la philosophie de l’entreprise, cela suffit. Cet alpiniste est devenu patron malgré lui, quand il a inventé son matériel puis ses vêtements de montagne. Le slow management consiste à éliminer les facteurs de stress de ses salariés et améliorer leur cadre de travail : espace de sieste, relaxation, covoiturage, flexibilité dans les horaires, cuisine collective, ruchers dans le jardin.
Comment les « leaders toxiques » nuisent aux personnes… et aux organisations Theo Veldsman, University of Johannesburg Les cas de leadership toxique se multiplient et pèsent lourd sur les organisations dans le monde entier. On les rencontre de plus en plus souvent dans la vie quotidienne au travail, mais on le mesure aussi grâce aux travaux des chercheurs qui estiment qu’un dirigeant sur cinq se révèle toxique. Ce cancer de la toxicité menace aussi bien le bien-être des individus que des organisations. Le mot « toxique » vient du grec toxikon qui signifie « poison de flèche ». Qu’est-ce qu’un leader toxique ? Le management toxique représente le côté obscur du leadership : il est nuisible pour les individus autant que pour les organisations. Dans le cas des individus, ce qu’on appelle leadership toxique fait référence à des actions intentionnelles, délibérées – la « flèche » – d’un chef sapant la dignité, l’estime de soi et l’efficacité d’individus – le « poison ». Le harcèlement au travail est du même ordre que le leadership toxique, il en est une des formes.
Management Intergénérationnel Intergénérationnel Pour découvrir un autre regard sur l'intergénérationnel À quoi bon donner du feedback négatif? - blogues BLOGUE. Pas facile de donner du feedback à autrui. Et surtout du feedback négatif. Découvrez mes précédents billets Suivez-moi sur Facebook et sur Twitter Alors? Ainsi, les deux chercheuses ont effectué cinq expériences différentes visant à identifier le meilleur moyen de donner du feedback à autrui. Il a été demandé à 87 étudiants américains suivant des cours de français à l'université de répondre à un questionnaire détaillé. Management et hiérarchie : la fin d’une illusion 99% des entreprises fonctionnent encore sur un modèle hiérarchique, pyramidale, où le patron, le chef ou le manager sont des maîtres tout-puissants. N’est-il pas temps de changer de paradigme ? Vous aimez cet article ? Partagez le ! Par Bernard Marie Chiquet. Cela fait des années que je bats le pavé pour expliquer la nécessité de faire émerger des organisations capables de répondre aux contraintes des entreprises comme aux aspirations de leurs collaborateurs. Soulignant systématiquement la nécessité de rompre avec le modèle hiérarchique, on me rétorque souvent : « C’est bien joli votre truc mais, franchement, c’est un peu utopique, non ? Une pyramide illusoire Soit, 99% des entreprises fonctionnent encore sur le modèle classique. Soit, ce système est en place depuis plus d’un siècle dans nos économies industrielles et développées mais n’est-il pas temps de changer de paradigme ? Car incontestablement ce modèle est inadapté et obsolète. Il est donc temps de rompre avec ce modèle illusoire.
Lassés de leur « bullshit job », les cadres désertent les open space Un facteur ex-chargé de communication, un boulanger qui a fui une tour de La Défense ou une décoratrice d'intérieur qui a abandonné le télémarketing. De plus en plus de personnes issues de postes CSP++ quittent un travail qu'ils jugent « vide de sens » pour se tourner vers une profession plus manuelle et « concrète ». Le phénomène a été largement médiatisé et étudié ces dernières années, notamment par David Graeber, initiateur de la formule « bullshit jobs » (que l'on peut traduire par « boulots à la con ») ou plus récemment en France, dans l'ouvrage de Jean-Laurent Cassely, La révolte des premiers de la classe [1]. Pour résumer, des personnes diplômées, très souvent cadres, jugent leur profession inutile et bien trop abstraite. Désir de rupture Ainsi, de plus en plus lassées par leur quotidien, ces « têtes » sont un certain nombre désormais à choisir une reconversion professionnelle. « Le bien-être au travail est plus important que la sécurité du poste (...) « On passe d'île en île.
Fuite des open space : les cadres, spécimens interchangeables pour les RH « Je n'ai jamais vu autant de cas de burn-out qu'aujourd'hui », confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines. Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D'après les chiffres de La Fabrique[1] ; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement[2]. Pour expliquer le phénomène, un souci managérial est souvent évoqué. « Les grandes entreprises ne sont pas adaptées au niveau du management. De plus en plus, les problématiques de qualité de vie au travail et de risques psychosociaux sont au cœur de l'actualité. | Lire aussi : Lassés de leur « bullshit job », les cadres désertent les open space Les entreprises ne se font pas de souci De fait, impossible de nier que les entreprises ne se rendent pas compte du problème.
Le leadership situationnel : un éclairage plus d’actualité qu’il n’y parait ? EDHEC Business School. www.edhec.edu/fr Souvenez- vous, les années 80 : l’approche du leadership situationnel développé par Hersey et Blanchard[1] a le vent en poupe. Ils identifient quatre styles de leadership : Directif : “Je prends la décision selon mes idées”Consultatif : “Je prends la décision selon nos idées”Collaboratif : “Nous prenons la décision selon nos idées”Délégatif : « Vous prenez la décision selon vos idées » Les styles directifs et délégatifs sont orientés vers l’action, le résultat, la tâche, alors que les styles consultatifs et collaboratifs se tournent du côté des personnes, vers le relationnel ; il s’agit de stimuler l’implication des collaborateurs, leur engagement. Les styles directifs et consultatifs priorisent le pouvoir de la prise de décision, alors que dans les styles délégatifs et collaboratifs, c’est la responsabilisation des collaborateurs qui est visée. Des développements récents (Lock et Wheeler, 2001-2004) ont approfondi ces 4 styles, identifiant pour chacun d’eux, des « sous-styles » : · Directif
Cinq pistes pour bâtir un nouveau mode de management à la française Management Le 17/12/2014 La France fait partie des pays où les salariés sont les plus désireux de voir les pratiques managériales évoluer. C’est ce qu’affirme une étude récente réalisée par Cap Gemini Consulting. Dans un billet précédent, j’ai expliqué pourquoi le management à la française est source d’insatisfaction et de désengagement dans nos entreprises. Voici cinq pistes à prendre en considération : 1. Il est indispensable que les équipes dirigeantes des entreprises françaises réinterrogent leurs conviction communes sur les enjeux que représente le numérique. 2. Le partage des orientations stratégiques a toujours été un problème pour les entreprises françaises. 3. Dans un pays où 40% des managers perçoivent le changement comme un risque, l’innovation est reléguée trop souvent au second plan des préoccupations des dirigeants. 4. C’est chez les salariés des PME que l’on retrouve le plus haut niveau de satisfaction au travail. 5. Jouer la carte de l’open management
Méfiez-vous du leader absent, catégorie trop souvent ignorée de manager incompétent. Scott GREGORY. Harvard Business Review. www.hbrfrance.fr Chroniques d’experts Organisation Le 01/08/2018 Temps de lecture : 6 minutes Ils détruisent les organisations de l’intérieur sans faire de vagues. Un de mes jeunes amis m’a récemment confié que le pire manager qu’il ait jamais eu lui donnait toujours un feedback se résumant à « Tu fais un travail fantastique », alors que tous deux savaient qu’il n’en était rien – le désordre le plus total régnait dans l’entreprise, le turnover des employés était excessif et les clients mécontents. Cela fait des années que les chercheurs étudient les sorties de route des managers – autrement dit le côté obscur du management. Le management par l’absence, forme la plus commune d’incompétence Cependant, le supérieur hiérarchique de mon ami ne se comportait ni ouvertement mal ni comme un sociopathe narcissique (lire aussi la chronique : « Pourquoi les individus innovants sont-ils aussi détestables ? L’ignorance du salarié, pire que la maltraitance Les managers absents, plus difficiles à repérer
Leader absent, manager incompétent. Scott GREGORY. Capital. www.capital.fr Ils détruisent les organisations de l’intérieur sans faire de vagues. Voici pourquoi les managers absents sont une vraie plaie pour les entreprises. Un de mes jeunes amis m’a récemment confié que le pire manager qu’il ait jamais eu lui donnait toujours un feedback se résumant à « Tu fais un travail fantastique », alors que tous deux savaient qu’il n’en était rien – le désordre le plus total régnait dans l’entreprise, le turnover des employés était excessif et les clients mécontents. Mon ami faisait de son mieux, mais il avait besoin de plus de soutien et de retours sur son travail plus consistants. Cela fait des années que les chercheurs étudient les sorties de route des managers – autrement dit le côté obscur du management. >> Découvrez cette méthode de brainstorming pour générer de bonnes idées en deux heures chrono Le management par l’absence, forme la plus commune d’incompétence >> Découvrez d'autres articles, conseils et chroniques sur HBR.fr
Management : tous coupables! Maurice THEVENET. RH Info. www.rhinfo.com Le management aurait tout envahi. Toutes les activités humaines, politiques, artistiques, humanitaires ou sportives, seraient aujourd’hui appréhendées selon un paradigme managérial. Je ne sais pas si c’est une bonne nouvelle pour ces autres secteurs car les managers ont la particularité d’être en permanence victimes de dispositifs plus ou moins subtils de culpabilisation. Ils sont évidemment responsables de générer de la performance avec leurs équipes, c’est dans leur définition de fonction, mais, plus que cela, on les accuse de freiner les transformations indispensables, de produire du mal-être au travail, de générer du stress, de la souffrance et du harcèlement. En un mot, ces managers, toxiques, autoritaires, mesquins ou petits-chefs, sont coupables de tout ce qui va mal : c’est d’ailleurs une opinion souvent partagée par les managers d’en haut et les piliers de la machine à café. Cet éternel retour est le signe de solutions jamais définitivement trouvées. A qui la faute ?
Les 4 piliers du management collaboratif Face aux transformations techniques, les entreprises prennent progressivement conscience de l'inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance. L'entrée dans le XXIème siècle aura été marquée par une accélération de l'évolution de notre société, que ce soit sur le plan économique, technologique ou social.Face à ces transformations, les entreprises prennent progressivement conscience de l'inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance. Se posent alors de nouvelles questions :* Comment s'adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ?* Comment faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et de plus en plus "agressifs" ?* Comment répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes ? Parce que plus de la même chose produit les mêmes effets… Vers un renouveau managérial… Le principe du management collaboratif n'est pas nouveau. 4ème pilier : la CONVIVIALITÉ