Evaluation à 360° : objectifs et déroulement. L’entretien à 360° est un système d’évaluation des collaborateurs un peu particulier : l’idée est de réaliser une évaluation "à 360 degrés", c'est-à-dire en faisant intervenir toutes les parties prenantes qui ont un lien, direct ou indirect,en amont ou en aval, avec l'individu évalué dans le cadre de son travail.
Ainsi, on fait intervenir dans ce processus des acteurs aussi divers que les collègues, la hiérarchie, les subordonnés, les clients, les fournisseurs… Cette méthode présente l’avantage d’être plus complète et débouche généralement sur une analyse plus fine du profil professionnel de l’évalué, permettant de définir un plan de progrès sur mesure. Qu'est ce qu'une évaluation à 360° ? L'évaluation à 360° est une pratique importée des États-Unis et arrivée en France vers le milieu des années 1980. TMA Methode - Contexte scientifique du feedback TMA 360 degrés. Les caractéristiques, la valeur et la fiabilité de la méthodologie du feedback 360 degrés Le feedback 360 degrés est un outil utilisé dans le domaine de l'évaluation et du développement des employés.
Cet outil sert à générer du feedback, venant d'un certain nombre de personnes ayant une perspective différente sur le comportement de la personne évaluée. L'objectif est de brosser un tableau aussi complet que possible du comportement actuel dans le cadre du travail. Le Questionnement.
Management situationnel. Management à distance. Leadership. À quoi bon donner du feedback négatif? - blogues. BLOGUE. Pas facile de donner du feedback à autrui. Et surtout du feedback négatif. Car une remarque peut être mal prise, voire blesser, en fonction de la sensibilité de la personne à qui l'on s'adresse. Et pourtant, quand quelque chose ne va pas, il faut bien en parler au principal intéressé. Découvrez mes précédents billets Suivez-moi sur Facebook et sur Twitter Alors? Ainsi, les deux chercheuses ont effectué cinq expériences différentes visant à identifier le meilleur moyen de donner du feedback à autrui. Il a été demandé à 87 étudiants américains suivant des cours de français à l'université de répondre à un questionnaire détaillé.
Franck Martin, Congruences - La force des managers gentils. Le slow management, au service d'une meilleure productivité - Cinq jours à la une - Société. Séance de yoga pendant la pause déjeuner pour quelques salariés de Patagonia © Patagonia.
Stabilité émotionnelle : une compétence clé des managers - Lugan (2011 oct) « J’ai été nommé manager car j’avais une solide expertise technique.
Je pensais que cela suffirait à encadrer une équipe », nous raconte Charles, responsable juridique au sein d’un groupe bancaire. Penser que la seule compétence technique puisse suffire à manager une équipe est une erreur communément partagée par les directions d’entreprise. Dans les faits, un bon commercial fait rarement un bon responsable des ventes. Pour combler cette lacune, certaines directions proposent à leurs cadres nouvellement nommés des formations aux techniques de management : communication, conduite d’entretien, animation de réunions, etc. POUVOIR & LEADERSHIP. Comment les « leaders toxiques » nuisent aux personnes… et aux organisations. Theo Veldsman, University of Johannesburg Les cas de leadership toxique se multiplient et pèsent lourd sur les organisations dans le monde entier.
Pourquoi il est urgent de s'occuper des managers commerciaux de proximité - Par Marc Rousselle, Associé, Keyrus Management. Pour le management par la pause-café. Agir : les outils de motivation des managers. Starbucks Coffee : les leçons de management de Howard Schultz. Management Intergénérationnel. Management et hiérarchie : la fin d’une illusion. 99% des entreprises fonctionnent encore sur un modèle hiérarchique, pyramidale, où le patron, le chef ou le manager sont des maîtres tout-puissants.
Lassés de leur « bullshit job », les cadres désertent les open space. Un facteur ex-chargé de communication, un boulanger qui a fui une tour de La Défense ou une décoratrice d'intérieur qui a abandonné le télémarketing.
De plus en plus de personnes issues de postes CSP++ quittent un travail qu'ils jugent « vide de sens » pour se tourner vers une profession plus manuelle et « concrète ». Le phénomène a été largement médiatisé et étudié ces dernières années, notamment par David Graeber, initiateur de la formule « bullshit jobs » (que l'on peut traduire par « boulots à la con ») ou plus récemment en France, dans l'ouvrage de Jean-Laurent Cassely, La révolte des premiers de la classe [1].
Fuite des open space : les cadres, spécimens interchangeables pour les RH. « Je n'ai jamais vu autant de cas de burn-out qu'aujourd'hui », confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines.
Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D'après les chiffres de La Fabrique[1] ; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement[2]. Le leadership situationnel : un éclairage plus d’actualité qu’il n’y parait ? EDHEC Business School. www.edhec.edu/fr. Souvenez- vous, les années 80 : l’approche du leadership situationnel développé par Hersey et Blanchard[1] a le vent en poupe.
Ils identifient quatre styles de leadership : Directif : “Je prends la décision selon mes idées”Consultatif : “Je prends la décision selon nos idées”Collaboratif : “Nous prenons la décision selon nos idées”Délégatif : « Vous prenez la décision selon vos idées » Les styles directifs et délégatifs sont orientés vers l’action, le résultat, la tâche, alors que les styles consultatifs et collaboratifs se tournent du côté des personnes, vers le relationnel ; il s’agit de stimuler l’implication des collaborateurs, leur engagement. Les styles directifs et consultatifs priorisent le pouvoir de la prise de décision, alors que dans les styles délégatifs et collaboratifs, c’est la responsabilisation des collaborateurs qui est visée.
Des développements récents (Lock et Wheeler, 2001-2004) ont approfondi ces 4 styles, identifiant pour chacun d’eux, des « sous-styles » : P19 : Les fondamentaux du management - M194 : Savoir faire face aux situations difficiles. Cinq pistes pour bâtir un nouveau mode de management à la française. Management Le 17/12/2014 La France fait partie des pays où les salariés sont les plus désireux de voir les pratiques managériales évoluer.
C’est ce qu’affirme une étude récente réalisée par Cap Gemini Consulting. Dans un billet précédent, j’ai expliqué pourquoi le management à la française est source d’insatisfaction et de désengagement dans nos entreprises. Je vous propose d’examiner maintenant comment s’y prendre pour bâtir un nouveau modèle de management à la française prônant la coopération, le renforcement du management de proximité et le goût de la prise d’initiative. Voici cinq pistes à prendre en considération : Méfiez-vous du leader absent, catégorie trop souvent ignorée de manager incompétent. Scott GREGORY. Harvard Business Review. www.hbrfrance.fr. Chroniques d’experts Organisation Le 01/08/2018 Temps de lecture : 6 minutes Ils détruisent les organisations de l’intérieur sans faire de vagues. Voici pourquoi les managers absents sont une vraie plaie pour les entreprises. Leader absent, manager incompétent. Scott GREGORY. Capital. www.capital.fr.
Ils détruisent les organisations de l’intérieur sans faire de vagues. Voici pourquoi les managers absents sont une vraie plaie pour les entreprises. Un de mes jeunes amis m’a récemment confié que le pire manager qu’il ait jamais eu lui donnait toujours un feedback se résumant à « Tu fais un travail fantastique », alors que tous deux savaient qu’il n’en était rien – le désordre le plus total régnait dans l’entreprise, le turnover des employés était excessif et les clients mécontents. Management : tous coupables! Maurice THEVENET. RH Info. www.rhinfo.com.
Le management aurait tout envahi. Toutes les activités humaines, politiques, artistiques, humanitaires ou sportives, seraient aujourd’hui appréhendées selon un paradigme managérial. Je ne sais pas si c’est une bonne nouvelle pour ces autres secteurs car les managers ont la particularité d’être en permanence victimes de dispositifs plus ou moins subtils de culpabilisation. Ils sont évidemment responsables de générer de la performance avec leurs équipes, c’est dans leur définition de fonction, mais, plus que cela, on les accuse de freiner les transformations indispensables, de produire du mal-être au travail, de générer du stress, de la souffrance et du harcèlement. En un mot, ces managers, toxiques, autoritaires, mesquins ou petits-chefs, sont coupables de tout ce qui va mal : c’est d’ailleurs une opinion souvent partagée par les managers d’en haut et les piliers de la machine à café. À tous les niveaux, le management est probablement plus complexe aujourd’hui que jamais auparavant. The Economist. www.lenouveleconomiste.fr.
Les 4 piliers du management collaboratif. Face aux transformations techniques, les entreprises prennent progressivement conscience de l'inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance. L'entrée dans le XXIème siècle aura été marquée par une accélération de l'évolution de notre société, que ce soit sur le plan économique, technologique ou social.Face à ces transformations, les entreprises prennent progressivement conscience de l'inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance. Se posent alors de nouvelles questions :* Comment s'adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ?
* Comment faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et de plus en plus "agressifs" ? * Comment répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes ? * Comment rester serein dans un contexte de crise financière ? Parce que plus de la même chose produit les mêmes effets… Coopération intelligence collective.