3.1 Quels processus de structuration ? Comment gérer la structure ?

Le consortium DeepTech Alliance Paris-Saclay espère faire émerger 100 start-up dès 2023. DeepTech Alliance Paris-Saclay, un consortium vise à favoriser l'émergence de jeunes entreprises deep tech, poursuit sa structuration.

L'ensemble des acteurs de l'écosystème se sont rencontrés le jeudi 21 octobre pour établir une première feuille de route. L'idée est de mutualiser les moyens et les stratégies pour favoriser l'émergence de ces entreprises développant des technologies de rupture, et de faire de Paris-Saclay un lieu important pour la deep tech française. Le consortium est piloté par IncubAlliance, un incubateur crée par plusieurs établissements d’enseignement supérieur et de recherche et des industriels du territoire en 2005.

Il regroupe une soixantaine d'institutions de recherche, d'innovation et d'accompagnement ainsi que des entrepreneurs, des grands groupes et des collectivités territoriales. Sont notamment présents l'Université Paris-Saclay, la SATT ou encore La French Tech Paris-Saclay. Danone : la suppression de près de 500 postes en France confirmée. Emmanuel Faber n’est plus PDG de Danone depuis le 14 mars, mais son plan de réorganisation est lancé.

Baptisé « Local First », il devrait se traduire par 1 850 suppressions de postes, dont 458 en France. Ces chiffres ont été présentés mercredi 31 mars aux organisations syndicales. En passant d’une organisation par métiers à une organisation par pays, la direction de Danone estime être en mesure de réduire ses coûts de 700 millions d’euros. [Tribune] La transformation agile n’est pas qu'une transformation technologique. On a souvent appréhendé la révolution numérique au travers des technologies qui en sont le moteur.

On a même cru qu’elle serait l’affaire d’experts – des champions de la tech ou du front office, ou que l’innovation aux frontières de l’entreprise suffirait à irriguer le reste de l’organisation. On réalise aujourd’hui qu’elle est un processus plus profond, et qu’elle affecte l’objet social de l’entreprise, son modèle économique, ses modes de raisonnement et de fonctionnement. Si enthousiasmante qu’elle soit pour une Direction Générale, cette perspective de transformation est plus complexe à appréhender sur le terrain : les fonctions finance, informatique et RH sont en première ligne, et en général moins optimistes que leur Direction Générale quant aux moyens d’accomplir cette transformation en continu. Entreprise agile : l'exemple de Spotify. Spotify a révolutionné la manière dont nous écoutons nos morceaux de musique préférés.

Mais l’entreprise suédoise qui propose des services d’écoute de musique en streaming est également innovante dans sa manière de fonctionner. A l’heure où l’on ne cesse de parler d’entreprises libérées comme Talent.io ou encore MinuteBuzz, Spotify a décidé de se transformer en organisation agile. Découvrons les caractéristiques de la structure organisationnelle de Spotify ! Frank Taillandier. Il ne suffit pas d’adopter des pratiques agiles pour qu’une entreprise devienne performante et voit son nombre de clients augmenter de façon durable.

Mais alors qu’est-ce qui fait qu’une entreprise est agile ou pas ? Steve Denning a listé trois caractéristiques essentielles des organisations agiles, qui les distinguent des bureaucraties pyramidales à l’ancienne et qui font qu’elles sont en meilleure capacité de s’adapter et de répondre aux demandes du marché d’aujourd’hui. Dassault, l’entreprise étendue en réseau - Industrie. Grâce à l’entreprise étendue, pas besoin d’être un mastodonte.

Face à Boeing et Airbus, Dassault Aviation a opté pour une stratégie innovante : celle de l’entreprise étendue. Pour chacun de ses programmes, militaire et civil, le groupe s’entoure d’une constellation spécifique et temporaire de fournisseurs qui partagent la même base de données. Grâce à cette approche, il n’est pas utile de procéder à des fusions ou de créer des consortiums. "Cette répartition collaborative des tâches permet de réduire les besoins en nouvelle main-d’œuvre", précise Jérôme Camps, responsable technique au sein du bureau d’études de Dassault Aviation.

Une approche ouverte de l’industrie que le groupe a su formaliser et généraliser ces dernières années. Michelin pivote son organisation vers le client plutôt que sur le produit. S’organiser autour du client, plutôt qu’en fonction des produits, tel est l’objectif annoncé de Michelin, numéro 2 mondial du pneumatique.

Améliorer la satisfaction client Le groupe a présenté sa réorganisation mondiale le 22 juin dernier, lancée depuis la mi-mars. Il s’agit d’être plus réactif, d’améliorer la satisfaction des clients, de responsabiliser les équipes, de simplifier le fonctionnement et d’accélérer la digitalisation de l’entreprise qui emploie 110 000 personnes. Michelin va créer dix régions désormais responsables de leur compte de résultat, en charge des ventes et de la relation client.

Ces dix régions sont Afrique-Inde-Moyen-Orient, Amérique du Sud, Amérique Centrale, Amérique du Nord, Asie de l’Est et Australie, Chine, Europe Centrale, Europe du Nord, Europe du Sud et Europe Orientale. Turbulence de l'environnement - Nathalie Gardes. L’étude des mutations organisationnelles ne peut se comprendre qu’en référence à l’accélération du rythme de changement de l’environnement, inhérent à l’impact des transformations technologiques.

Les travaux de F.E. Emery et E.L. Trist (1965) ont d’ailleurs conduit à établir une relation entre le type d’environnement et la forme organisationnelle adaptée. C’est à eux que l’on doit d’avoir introduit la notion de turbulence. L’Extrapreneuriat : Solution Idéale Pour Lancer Sa Start-Up. Le monde des start-up fait rêver.

Un étudiant sur trois souhaite y travailler, de nombreux salariés rêvent de se lancer. Il existe de nombreuses solutions aujourd’hui pour créer une nouvelle activité : incubateurs, startup-studios, avec ou sans capitaux-risqueurs, en mode intrapreneuriat. La fièvre de l'intrapreneuriat gagne la France. Pour se transformer, Leroy Merlin pratique l'innovation sous contrainte. Dans le hall d'entrée du siège de Leroy Merlin, à Lezennes (Nord), les va-et-vient de visiteurs semblent ne pas s'interrompre.

C'est comme si ce hall d'accueil était le miroir de la transformation digitale de l'enseigne de bricolage qui s'est ouverte à un large écosystème. Aujourd'hui, la filiale du groupe Adeo (famille Mulliez) est connectée au monde des makers, avec ses Techshops, et des start-up. Elle multiplie également les échanges avec les autres grands groupes de la région. Cette transformation a notamment été impulsée par la cellule Start, créée en 2015.

"Nous sommes une équipe de quatre personnes et nous n'avons pas spécialement vocation à grandir", précise d'emblée Stéphanie Hajjar, directrice innovation et entrepreneuriat de Leroy Merlin. [Chronique 1] Créer sa start-up : quand et comment entreprendre lorsqu'on est en poste. Quel est le bon moment pour entreprendre ? Spoiler alert, il n’y a pas de "moment idéal", le bon moment est celui où l’envie d’entreprendre devient irrésistible, plus forte que tout et donne un sens au moment. Mais "entreprendre" ne veut pas dire tout quitter et se lancer aveuglement dans cette aventure.