La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences. Selon Igor Ansoff cette stratégie peut prendre 3 formes : la pénétration de marché, l'extension du marché et le développement de produits.
La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels
L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants
Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants
Quels sont les avantages de la stratégie de spécialisation ?
La stratégie de spécialisation permet à l’entreprise de :
Développer un avantage concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et compétences dans un métier
Réaliser des économies d'échelle liées à l’expérience acquise
Développer une image positive de spécialiste dans son domaine. image
Quelles sont les limites de la stratégie de spécialisation ?
La stratégie de spécialisation comporte deux inconvénients majeurs :
Elle présente des risques en cas de saturation de la demande, d'apparition de produits de substitution, de maturité technologique
La forte spécialisation des équipements et des hommes engendre des rigidités
Qu'est-ce que la stratégie de diversification ?
La diversification conduit l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers différents les uns des autres. Selon I. Ansoff, c'est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle peut prendre deux formes : concentrique ou conglomérale.
FichAuteursCompetencesBTS2.
Peter Drucker. Des logiques aux structures organisationnelles. La conjonction des évolutions économiques, technologiques et sociologiques rend l’environnement des organisations de plus en plus complexe.
Cela nécessite qu’elles soient capables de faire en même temps (simultanément, et non séquentiellement) plusieurs choses pour partie contradictoires et que, donc, elles quittent leur structure monodimensionnelle pour une structure multidimensionnelle. Aujourd’hui, il est extrêmement rare de trouver des organisations qui appliquent uniformément la même logique organisationnelle. C’est la raison pour laquelle les structures purement fonctionnelles ou purement divisionnelles sont des exceptions (voir mon billet consacré à ces deux logiques organisationnelles). Plusieurs logiques organisationnelles coexistent en général au sein de la même organisation. Elles ont longtemps été subordonnées les unes aux autres, c’est-à-que chaque niveau hiérarchique était structuré selon une seule et même logique.
Des structures hybrides. Le management par les compétences : première partie. Le management par les compétences se pratique en général dans des secteurs où la performance dépend avant tout d’expertises techniques individuelles nécessitant d’être conjuguées.
Pour qu’une grande école de management se lance sur le marché des MBA par exemple, avoir les meilleurs professeurs ne suffit pas. Il faut en plus les faire travailler ensemble pour concevoir une formule pertinente, attractive, compétitive et habilitée au niveau international. Dans les activités « de matière grise », la performance n’est ni normalisable ni prescriptible. Les compétences sont le principal levier de management. Vous avez dit compétence ? Les définitions sont si nombreuses qu’on finit par s’y perdre. La compétence, c’est une capacité à mobiliser une combinaison spécifique de ressources pour agir de manière particulière dans un contexte donné. Management par les compétences n’est pas gestion des compétences Compétences requises, compétences possédées. Comment réussir l'épreuve de Management des entreprises au BTS ? Quels conseils donneriez-vous aux élèves qui sont en pleines révisions ?
« Surtout, ne faîtes aucune impasse sur le programme ! D’année en année les sujets sont toujours plus complets et pointilleux, faisant appel à des points du programme bien ciblés. Comme toutes les épreuves du BTS, le travail se fait sur deux ans, travailler régulièrement est donc le meilleur conseil que je puisse donner. En quoi les technologies transforment-elles l'information en ressource ? - Réviser le cours - Sciences de gestion - Première STMG. Dans les activités de gestion, l'information est à la fois source et résultante de l'action individuelle et collective. Les systèmes d'information (SI) concourent à en faire une ressource stratégique pour toute organisation. 1. L'information et les activités de gestion L'information est indispensable dans une organisation.
Non seulement les individus utilisent des informations pour travailler, mais leur activité elle-même en produit. Donnée, information et connaissance. Tableau synthese strategies avec auteurs. BTS Management - Th2 Chap4 : Les options stratégiques. Structure entreprise. Projet. Les stratégies globales - Qu'est-ce qu'une stratégie globale ?
La stratégie globale (ou corporate) concerne toute l'entreprise. On distingue quatre types de stratégies globales : La spécialisation (faire une seule activité) La diversification (faire plusiuers activités liées ou non liées) L'intégration (faire tout, tout seul) L'externalisation (faire-faire) Qu'est-ce que la stratégie de spécialisation ? La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences. La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants. Dépôt de marque en ligne. Le service de dépôt électronique de marque permet de déposer, en toute sécurité et sans avoir recours au document papier, toutes les demandes de marque ainsi que toutes les pièces complémentaires nécessaires à votre procédure.
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LES OUTILS ET THEORIES DU MANAGEMENT. MDE LES AUTEURS. Théories et méthodes analyse. ENTREPRENDRE et GERER schumpeter. Destruction créatrice. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
La « destruction créatrice » désigne le processus continuellement à l'œuvre dans les économies et qui voit se produire de façon simultanée la disparition de secteurs d'activité économique conjointement à la création de nouvelles activités économiques. L'expression est associée à l'économiste Joseph Schumpeter (1883-1950) qui en assure une large diffusion avec la parution de son livre Capitalisme, Socialisme et Démocratie publié en anglais aux États-Unis en 1942, traduit en français en 1951.
L’idée s'inspire de la pensée du philosophe Friedrich Nietzsche (1844-1900) et de la formulation proposée pour la première fois par l’économiste Werner Sombart (1863-1941). Bien qu'étant conservateur, Schumpeter tira une grande partie de sa compréhension de la « destruction créatrice » des œuvres de Karl Marx. Elle a été reprise par Theodore Levitt dans Innovation et marketing (1969). Origine de la destruction créatrice[modifier | modifier le code] Joseph Schumpeter.
Il est l'auteur d'une Histoire de l'analyse économique, parue en 1954 et qui fait encore référence.
Ni keynésien, ni néoclassique, on le rapproche parfois de l'École autrichienne d'économie, mais Ludwig von Mises considérait qu'il n'en faisait pas partie[1]. Il est considéré comme l'économiste de l'effervescence et on le qualifie d’économiste hétérodoxe pour ses théories sur l’évolution du capitalisme dans la démocratie, qu'il estime voué à disparaître pour des raisons sociales et politiques. Biographie[modifier | modifier le code] En 1908, il publie son premier ouvrage, devenu très vite un classique de la statistique économique, Nature et essence de l'économie théorique, ce qui lui permet d'obtenir en 1909 un poste de professeur associé en économie politique à l'université de Czernowitz.
En 1913-1914, il est professeur invité à l'université Columbia de New York. En 1925, il devient professeur de finances publiques à l'université de Bonn et se remarie avec Anna Reisinger. Les cahiers de l'innovation - Innover, c'est transformer une idée en valeur ...
LOGIQUE MANAGERIALE. Gestion de processus. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
La gestion de processus (ou Process management, management par les processus) représente les techniques d'organisation par la décomposition en différents stades de réalisation d'une opération économique. La gestion de processus a pour but de décrire de manière très précise le mode de fonctionnement de l'entreprise pour disposer d'une vision transversale de l'entreprise (c'est-à-dire au-delà des fonctions de management ou de l'activité dans son ensemble). C'est ainsi qu'ils assurent l’équilibre entre les différents éléments. Enjeux de la gestion par les processus[modifier | modifier le code] Rôle des processus[modifier | modifier le code] Le processus détaillé permet de connaître clairement : Le rôle de chacun dans l'accomplissement d'une tâche,Le positionnement des acteurs les uns par rapport aux autres (notion de clients / fournisseurs internes).
Gestion et processus[modifier | modifier le code] Théorie des parties prenantes. La théorie des parties prenantes (TPP ou SHT) fait l’objet d’une attention croissante depuis la publication de l’ouvrage fondateur de Freeman en 1984.
Le concept de parties prenantes, selon Freeman (1984, p.31), a été employé pour la première fois en 1963 lors d’une communication au sein du Stanford Research Institute. Mais le véritable ouvrage fondateur de cette théorie fut le « strategic management : a stakeholder approach » de Freeman en 1984. 1. Le concept de partie prenante ou SH Le terme Stakeholder (SH) peut se traduire « partie prenante » (PP) mais aussi « partie intéressée » voire « ayant droit ». Ainsi Freeman définit le concept de partie prenante : « une partie prenante dans l’organisation est (par définition) tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels » (Freeman, 1984).
D’autres auteurs proposent une vision beaucoup plus étroite des SH. 2. B. C. Finaliser et décider Chapitre 2 : Du projet entrepreneuriale au management. Science économique: La rationalité limitée. La rationalité limitée (bounded rationality) désigne une hypothèse sur la rationalité des acteurs économiques qui consiste à considérer qu'ils disposent d'une quantité d'information et de capacités cognitives limitées ne leur permettant pas d'optimiser leurs choix.
Cette hypothèse prend à contrepied l'hypothèse de rationalité classique des acteurs économique qui sont eux censés pouvoir établir de manière claire et immédiate leurs préférences. Par exemple, avec une rationalité de type classique, un acteur est en mesure de déterminer parmi tous les choix possibles qu'il préfèrera tel choix, alors qu'avec une rationalité limitée, un acteur s'arrêtera lorsqu'il estimera son choix satisfaisant compte tenu du temps et de l'information dont il dispose pour le réaliser. Le concept de rationalité limitée a été forgé par Herbert Simon dans Administrative Behavior (1947). Théoricien : HERBERT SIMON. Économiste américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des entreprises avec l’application des théories de sciences du comportement. Simon a développé le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision. Selon ce modèle, l’organisation est envisagée comme un système composé de plusieurs acteurs évoluant dans une situation à rationalité limitée.
Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des décisions : - l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa globalité - la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle - il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision - le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de choix possibles Ainsi, la rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, faute d’informations. De plus, Simon a défini deux types de décisions : - décisions programmable? RESPONSABILITE SOCIALE ET COMMERCE EQUITABLE. Herbert Simon. Herbert Simon vers 2000. Herbert Alexander Simon (né le 15 juin 1916 à Milwaukee, Wisconsin, mort le 9 février 2001 à Pittsburgh, Pennsylvanie) est un économiste et sociologue américain ayant reçu le prix dit Nobel d'économie en 1978. Il s'est d'abord intéressé à la psychologie cognitive et la rationalité limitée (Bounded Rationality) qui constitue le cœur de sa pensée.
Au niveau économique, ses travaux ont interrogé l'efficacité du fordisme et remis en cause les théories néo-classiques. Ses études sur la rationalité limitée l'ont conduit à s'intéresser aux organisations et aux procédures de décisions ainsi qu'à l'intelligence artificielle (à base d'informatique) dont il est un des pionniers aux États-Unis. Il a reçu avec Allen Newell, en 1975, le prix Turing, principale distinction en informatique. Biographie[modifier | modifier le code] À partir de 1949, il intègre la Graduate School of Industrial Administration au Carnegie Institute of Technology de Pittsburgh. Années 1950.
La stratégie d'entreprise, diagnostic et management stratégique. La première activité qui nous vient à l'esprit est la démarche stratégique. Il s'agit de réaliser un diagnostic stratégique de la situation de l'entreprise. On parle communément d'opportunités-menaces et forces-faiblesses, connue sous le nom de matrice MOFF ou SWOT (en anglais). Théoricien : ALFRED PRICHARD SLOAN. Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée. Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les suivants : - Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi. - Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité …) - La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale. - L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions.
Les principales configurations structurelles - Chapitre 4 : la dynamique structurelle. I- La nature et les raisons du changement structurel A/ Comment caractériser le changement de structure ? Le changement structurel correspond à une modification significative de la structure de l’entreprise qui affecte les différents acteurs de l’entreprise.
Ce changement peut être : BTS Management - Th1 Chap4 : Direction et décision dans l'entreprise. La matrice d'Ansoff - Marketing digital. La matrice d'Ansoff a paru pour la première fois dans la Harvard Business Review en 1957, dans l'article intitulé " Stratégies de diversification ". Elle est surtout utilisée dans le cas d'un objectif de croissance. En considérant que le chemin de la croissance passe par la combinaison entre les produits existants et les produits nouveaux, comme entre les marchés existants et les marchés nouveaux, cette matrice présente quatre choix stratégiques pour atteindre cet objectif : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit et diversification.
Théoricien : RENSIS LIKERT. Psychologue et auteur américain, il a prolongé les travaux de MAYO et LEWIN.