Balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert Kaplan et David Norton Déployer la stratégie Définition Le Balanced Scorecard n'est pas un simple instrument de mesure. C'est, selon les auteurs Robert Kaplan et David Norton, un système global de clarification et de formalisation de la stratégie des organisations afin de la déployer et de la mettre en oeuvre plus efficacement. Sa conception et son déploiement implique nécessairement une refonte organisationnelle globale se traduisant dans les faits par l'instauration d'un mode de management adapté au nouveau principe de pilotage. Le principe pour faire vite Si le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif propose quelques pistes pour l'élaboration d'une stratégie concrète, il n'est pas sans défaut. Le Balanced Scorecard en substance Téléchargement libreDossier BSC Le tableau de bord prospectif de Robert Kaplan et David Norton propose une dimension globale du pilotage. Balanced Scorecard Vs Tableau de bord de pilotage (Gimsi) Ressources & compléments o o o Le mot du jour Partagez cet article...
Management Cockpit Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le management cockpit est un outil de gestion d´entreprise qui fait partie de la famille des tableaux de bord de gestion. Histoire[modifier | modifier le code] Le management cockpit représente la quatrième génération de rapports (après les rapports financiers, les scorecards, et les tableaux de bords prospectifs). Principes[modifier | modifier le code] Le concept repose sur 4 principes, par lesquels il se distingue de ses prédécesseurs : Présentation ergonomique : En se basant sur les sciences de l’intelligence humaine, les informations sont représentées sous forme visuelles, de manière à s’adapter à la logique humaine et faire passer l’information le plus simplement et sans biais de perception.KPI opérationnels : Le management cockpit prend en compte des indicateurs opérationnels aussi bien que stratégiques. D'après le concept, l'information est structurée en 4 murs, 6 vues logiques par mur, et 6 indicateurs par vue logique.
Entreprise libérée : Digitaleo et le management participatif Pourquoi le choix d'un système ATS ? (Applicant tracking System) Esprits d'écoute et d'ouverture sont des valeurs qui caractérisent Baudin Chateauneuf et qui nous permettent de nous développer un peu plus chaque année, depuis bientôt un siècle ! Forts de notre expertise et de notre capacité à nous positionner face à de nouvelles demandes, nous devions aussi répondre à celles de nos futurs collaborateurs. Nous avons donc misé sur un système ATS pour assurer un véritable suivi qualitatif des candidatures tant auprès de nos candidats que de nos managers. Vos métiers restent assez méconnus ... Une centaine d'opportunités de carrière sont proposées chaque année au sein du Groupe et de ses 22 filiales parmi lesquelles certaines relèvent du challenge : aucune candidature ne doit nous échapper ! Il s'agit de celles liées au Pôle Génie Mécanique et son activité scénique qui induit des opérations de maintenance et de modernisation très présentes dans nos métiers. D'autres projets sont en cours ?
La méthode OVAR La méthode Objectifs -Variables d'Action-Responsabilités : Présentation de la méthode : La méthode OVAR est une méthode française qui a été inventée et enseignée dés 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel, Michel Fiol et Hugues Jordan, elle est enseignée et utilisée par de nombreuses organisations à travers le monde. La méthode OVAR (Objectifs-Variables d’Action responsabilités) est une démarche structurée qui peut répondre à trois types de besoins : - Piloter la performance en assurant le déploiement des axes, cibles et objectifs stratégiques dans toute l’organisation; il s’agit alors d’un processus de management visant à relier la stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les responsables - Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel dans l’organisation, elle suscite de manière construite la communication. Il existe trois exigences d'une variable d’action. Les étapes de la méthode OVAR :
Méthode Gimsi Le tableau de bord est le coeur du système de Business Intelligence Présentation des 10 étapes de la méthode Gimsi La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation particulière du projet tableaux de bord. Chacune des 10 étapes marque un seuil identifiable dans l'avancement du système. Gimsi® est une marque déposée Le livre de référence Ebooks gratuits pour les lecteurs Formation gratuite en ligne Formation tableau de bord Accès direct La fiche pratique du jour Egalité et l'entrepriseRecommandation 31 Raconter c'est aussi mettre en perspective les contradictions de l'entreprise moderne. Le mot du jour HumourJ'apprécie l'humanité un peu plus chaque jour. Partagez cet article... (total partages cumulés > 85) Commentaires lecteurs...
Tableau de bord (gestion) Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données. Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur. Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG). Robert S.
C’est quoi une entreprise libérée ? L’exemple de la biscuiterie Poult Libérée de sa hiérarchie pesante, délivrée de ses contraintes, la biscuiterie Poult a inventé l’entreprise de demain il y a 8 ans déjà... Explications avec Camille Panassié, en charge du management de l’innovation. > L'holacratie ou la mort annoncée des chefs en entreprise En 2007, Poult décide de revoir son organisation. Plusieurs facteurs expliquent la mutation de Poult. Concrètement, qu’est-ce que cela a changé au niveau de la hiérarchie et de l’organisation ? Sur le site de Montauban, nous avons supprimé, entre autres, l’échelon intermédiaire des « chefs de ligne ». Le comité de direction a également été supprimé en 2010. Comment se déroulent ces séances ? Chaque équipe définit son propre mode de fonctionnement : missions, objectifs, récurrence des réunions, modalités de prise de décision,… Nous partageons les bonnes pratiques, mais chacun est libre de s’organiser comme il le souhaite. Lorsque vous avez supprimé des échelons, comme l’ont vécu les personnes concernées ?
Les effets de la réforme – épisode 2 : la solitude du responsable de formation devant la fin de la 24-83 Fin de la 24-83 = baisse des budgets de formation, et alors ? Les responsables de formation sont partagés sur l'interprétation de ce coup de tonnerre. Pour résumer : séduits par cette simplification administrative, inquiets pour leur budget ! Craignant en effet que direction générale et financière s'accordent pour exiger des économies là où l'obligation de dépenser a disparu, ce qui, admettons-le, est hautement probable. Est-ce pour autant un réel problème pour la fonction formation ? Il faut plutôt qu'elle y voit l'occasion historique de se réinventer. Une piste devenue évidente : digitaliser la formation pour faire mieux avec moins. Parlons enfin du terrain… La fonction formation existait bien avant que soit promulguée la loi de 1971 et la mise en place de l’obligation fiscale. S’investir à nouveau dans le champ pédagogique : un moyen évident de réduire les coûts de formation, car le responsable de formation limitera son appel aux organismes de formation externes. Marc Dennery