Impact Mapping Project plans and requirements documents are often shopping lists of features, without any context why such things are important. Without a clear mapping of deliverables to business objectives, and a justification of that mapping through impacts that need to be supported, it is incredibly difficult to argue why certain items should or shouldn't be invested in. In larger organisations with many project stakeholders or product sponsors, this leads to huge scope-creep as everyone's pet features and ideas are bundled in. An impact map puts all the deliverables in the context of the impacts that they are supposed to support. This allows us to compare deliverables and avoid over-investing in less important areas of a system.
Le co-developpement professionnel Au commencement … D'origine canadienne, le codéveloppement professionnel est une démarche mise au point dans les années 80 par Adrien Payette, professeur de management à l'ENAP de Montréal (Ecole Nationale d'Administration Publique). Adrien Payette est un praticien, depuis près de 20 ans, de cette méthode qui vise à redonner à l’expérience et à l’action leurs lettres de noblesse tout en multipliant les forces des intelligences individuelles. Le codéveloppement s'inspire du courant nord américain des pédagogies de l’action, de l’expérimentation et de la dynamique des groupes (Action Learning), avec pour précurseur Kurt Lewin. Le codéveloppement, comment le définir «Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d'améliorer, de consolider leur pratique.» Une autre définition pourrait encore être de parler d'une forme de coaching en groupe de pairs. Etape 1 : Exposé de la problématique
Association française de CoDéveloppement Professionnel - AFCODEV Dynamisez l’animation de votre groupe de codéveloppement Par France Lefebvre, CRHA, spécialiste en gestion des talents, Fortuna Groupe Conseil. Une entreprise lance des groupes de codéveloppement. Elle fait plutôt bien les choses : plan de communication, formation aux participants, lancement d’un groupe pilote. Lors de la première rencontre, l’énergie est grande... Que se passe-t-il? Quelques pistes pour l’animateur du groupe Guidez le « client » dans sa préparation Invitez-le à donner un titre à sa problématique en y injectant un peu d’humour. Intervenez rapidement lorsque la discussion tourne en rond L’animateur doit gérer le processus. Évitez de vous positionner en expert RH Surtout lors des premières rencontres, car le risque est trop élevé que les participants s’habituent à se tourner vers vous pour obtenir des réponses au lieu de chercher en eux-mêmes et dans la force du groupe. Créez une atmosphère de créativité dans la salle Sortez du cadre! Commencez la rencontre par une activité brise-glace Collègues RH, ne leur donnez pas vos secrets!
Businessballs free online learning for careers, work, management, business training and education Quand l’entreprise décide de libérer l’intelligence collective – Orange Comment mettre l’intelligence collective au service de l’amélioration continue ? En d’autres termes, comment une entreprise peut-elle bénéficier des idées de chacun de ses collaborateurs, quelle que soit sa fonction, son statut, ses compétences ou son ancienneté ? L’innovation est-elle l’affaire de tous ou doit-elle être réservée à une poignée d’experts ? Un petit rappel historique s’impose. Initialement, les innovations étaient l’apanage d’iconoclastes, sortes de Géo Trouvetou, tels que Leonard de Vinci, Isaac Newton, Denis Papin ou encore Thomas Edison. Puis le monde de l’entreprise s’empara de l’innovation et créa des structures dédiées telles que le « bureau des méthodes » puis des directions « Recherche et développement ». Dans les années 90 la recherche de nouvelles idées fut concentrée dans des réunions de brainstorming. Seulement voilà, ces démarches, bien que différentes, reposaient toutes sur le même paradigme : l’innovation est réservée à ceux qui en ont la légitimité.
Accueil du CECODEV, le Centre Européen du CoDéveloppement Professionnel les origines du centre européen du Codéveloppement Professionnel et Managérial Origine et méthode Origine Nous avons découvert le codéveloppement professionnel et managérial avec son concepteur, Adrien PAYETTE, canadien, Professeur de management à Montréal. Nous avons été enthousiasmés par cette approche. Nous la pratiquons depuis plusieurs années avec beaucoup de plaisir, d'abord parce que les entreprises et les participants avec lesquels nous travaillons en tirent une forte satisfaction. Méthode Le codéveloppement professionnel consiste à constituer des groupes de 8 managers (en moyenne) qui vont vivre une série de 8 rencontres d’une demi-journée, (ou 4 fois une journée) avec un animateur, consultant externe, maîtrisant bien la méthode, sur une durée de 4 à 6 mois. Le codéveloppement professionnel est structuré en séquences d’une demi-journée. Les participants sont alors « consultants ». Chaque séquence se déroule selon une méthodologie précise en 6 étapes. La finesse