Théoricien : HERBERT SIMON Économiste américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des entreprises avec l’application des théories de sciences du comportement. Simon a développé le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision. Selon ce modèle, l’organisation est envisagée comme un système composé de plusieurs acteurs évoluant dans une situation à rationalité limitée. Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des décisions : - l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa globalité - la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle - il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision - le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de choix possibles Ainsi, la rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, faute d’informations. De plus, Simon a défini deux types de décisions : - décisions programmable?
Théoricien : ALFRED PRICHARD SLOAN Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée. Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les suivants : - Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi. - Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité …) - La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale. - L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions. Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.
Le dispositif "plus de maîtres que de classes" dans le primaire : "quelque "Enfin, on va construire la maison à partir du plancher, ce qui me paraît quand même plus raisonnable." L’historien de l’éducation, spécialisé dans les politiques scolaires, Claude Lelièvre, se réjouit que la priorité soit donnée à l’école primaire [...] "Jusqu’alors on avait toujours tendance à construire la maison par le toit", explique-t-il. Et d’insister sur le caractère historique de cette loi de programmation, si elle est votée par le Parlement. Pour leJDD.fr, l’historien revient sur cinq mesures phares du projet de loi : Le rétablissement de la formation initiale Le dispositif "plus de maîtres que de classes" "C’est un effort sans précédent" pour le spécialiste, qui assure que s’il y a eu "quelques expériences de ce type-là dans les CP sous Luc Ferry, on n’était absolument pas à un niveau de cette ampleur." Extrait de lejdd.fr du 23.01.13 : Education : un projet de loi historique 3. Il est essentiel que l’équipe d’un projet « plus de maîtres que de classes » soit stable.
Joseph Schumpeter (1883-1950) : il a vu dans l’innovation le moteur du business Etre «un grand amant, un grand cavalier et un grand économiste», tels étaient les trois grands vœux de Schumpeter. Mais il ajoutait, modeste sur son influence intellectuelle, que «la vie, hélas, n’en avait exaucé que deux.» Joseph Aloïs Schumpeter est né à Triesch, ville austro-hongroise de Moravie, en 1883, l’année de la mort de Marx et de la naissance de Keynes. En 1901, il entre à la faculté de droit de Vienne. Tous droits réservés Après la Première Guerre mondiale, il abandonne provisoirement l’enseignement et entame une carrière politique. Après ces échecs, Schumpeter retourne définitivement à l’université. Son bilan ? Pas gâté, Schumpeter s’est fait plaquer par sa première femme – qu’il trompait –, a perdu la deuxième en couches – il l’avait épousée sans divorcer de la précédente – avant de trouver enfin chaussure à son pied… à 54 ans. «Le rôle de l’entrepreneur consiste à faire une réussite d’une saucisse ou d’une brosse à dents», affirme Schumpeter. Guillaume Denizo
La matrice d'Ansoff - Marketing digital La matrice d'Ansoff a paru pour la première fois dans la Harvard Business Review en 1957, dans l'article intitulé " Stratégies de diversification ". Elle est surtout utilisée dans le cas d'un objectif de croissance. En considérant que le chemin de la croissance passe par la combinaison entre les produits existants et les produits nouveaux, comme entre les marchés existants et les marchés nouveaux, cette matrice présente quatre choix stratégiques pour atteindre cet objectif : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit et diversification. Pourquoi l'utiliser ? Objectif L'objectif de cette matrice est de déterminer quelle est la meilleure stratégie de croissance, compte tenu de ses marchés et produits. Contexte Cet outil est utilisé par les responsables marketing qui ont des objectifs de développement d'activité. Comment l'utiliser ? Étapes Méthodologie et conseils Cette matrice permet d'appréhender le couple produit-marché au regard d'un objectif de croissance.
Service public d'éducation par Marie Gaussel, Chargée d'études et de recherche au service Veille et Analyses - Agence Qualité Éducation Périscolaire, extrascolaire, extracurriculaire, postscolaire, parascolaire, le vocabulaire est riche pour décrire ce qui existe au delà des frontières de l’École. Comment se présente la vie des enfants en dehors des heures de classe ? Un dossier sur Educavox A l’heure de la refondation de l’école, on s’interroge sur son fonctionnement, horaires, programmes, liens avec la communauté éducative, temps et rôle des personnels. S’interroger sur l’école, sur ses finalités, sa capacité d’éveiller et de satisfaire le désir d’apprendre de l’enfant, sur sa force de socialisation ou, au contraire, sur la violence implicite de son fonctionnement élitiste et les inadaptations, qu’il entraîne, c’est s’interroger sur les valeurs qui l’animent. Accès au site. En téléchargement. L'An@é propose une réflexion sur le service public d'éducation. Voici donc quelques textes officiels et principes. ..." ..."
Le manager selon Mintzberg - Management De façon instinctive, un manager est vu comme une personne qui organise, planifie, coordonne, contrôle. Les travaux de H.Mintzberg ont montré une réalité plus complexe, avec un travail morcelé : Beaucoup de travail, un rythme soutenu Une activité caractérisée par la brièveté, la variété, la fragmentation La préférence pour l’action L’importance de la communication verbale Le cadre : à la charnière entre son organisation et un réseau de contacts Un mélange de droits et de devoirs un travail s’exerçant sur trois niveaux différents : l’information, le contact avec les personnes et l’action. Les 3 niveaux de travail du manager Illustration : H.Mintzberg, "Out the Manager’s Job", Sloan Management Rewiew, 1995 H Mintzberg a ainsi décomposé le travail de manager en 10 rôles répartis sur ces trois niveaux L’Information Observateur actif Le fait d’avoir un rôle de liaison permet au cadre d’avoir beaucoup plus d’informations que son équipe. Rôle de porte parole Contact Inter-personnel Symbole Leader Entrepreneur
Théorie des parties prenantes | fabien95 La théorie des parties prenantes (TPP ou SHT) fait l’objet d’une attention croissante depuis la publication de l’ouvrage fondateur de Freeman en 1984. Le concept de parties prenantes, selon Freeman (1984, p.31), a été employé pour la première fois en 1963 lors d’une communication au sein du Stanford Research Institute. Mais le véritable ouvrage fondateur de cette théorie fut le « strategic management : a stakeholder approach » de Freeman en 1984. 1. Le terme Stakeholder (SH) peut se traduire « partie prenante » (PP) mais aussi « partie intéressée » voire « ayant droit ». Ainsi Freeman définit le concept de partie prenante : « une partie prenante dans l’organisation est (par définition) tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels » (Freeman, 1984). D’autres auteurs proposent une vision beaucoup plus étroite des SH. On utilise plus habituellement aujourd’hui la classification des SH d’A. 2. b. c. 3. G.R. a.
Ludovia 2013 : Gouvernance territoriale du numérique Après avoir imaginé l’établissement du XXIème siècle lors des sessions 1 et 1bis du séminaire Collectivités territoriales à Ludovia 2013, Laurent Brisset, animateur de la session 2, nous proposait à présent d’étudier le cadre dans lequel la gouvernance de ces projets pourra se dessiner et se réaliser. Comment s’adapter au changement et aux nouvelles compétences que définit la loi sur la refondation de l’école ? Quelle gouvernance territoriale peut-on espérer pour mener à bien les projets éducatifs numériques ? Pour en débattre, trois acteurs d’expérience en la matière : Dominique Provot, chargée de mission e-education à l’agence départementale Numérique 64, Charline Genet, chargée de mission au Développement numérique du Conseil Régional d’Auvergne et Philippe Molès, consultant et conseiller aux usages du numérique, Mission Ecoter. La collectivité : simple financeur ou réel partenaire de l’Education Nationale ? Maintenance : le nerf de la guerre ? Autre région, autre politique.
Peter Drucker : Finalités des entreprises - BTS NRC Toutes entreprises sont créées dans un but précis. Au delà de répondre à un besoin, les entrepreneurs créent une entreprise dans plusieurs buts. Peter Drucker à établi plusieurs finalités, les voici : Les finalités des entreprises selon Peter Drucker Finalité financière La minimisation des coûts et la recherche du profit font partie des actions menées dans toutes les entreprises. Finalité économique Lorsqu’une entreprise développe une clientèle et la fidélise autour d’un service ou d’un produit, il s’agit d’une finalité économique.On y ajoute la notion de la qualité de la production. Finalité sociale Le but de cette finalité est de proposer des salaires et participer à la formation continue. Finalité environnementale L’objectif est de maintenir la production en respectant l’environnement et les ressources naturelles tout en offrant aux consommateurs un produit qui n’est pas dangereux. Finalité sociétale Il existe 2 types de management pour mettre en place les finalités.
Finaliser et décider Chapitre 2 : Du projet entrepreneuriale au management Renforcer l’attractivité de son territoire grâce au numérique dans les établissements La fermeture des établissements scolaires du premier ou second degré pour cause de désertion des territoires n’est malheureusement plus un fait surprenant. Après les déserts de santé, pourrions-nous connaître des déserts éducatifs ? Quelles solutions l’Etat comme les territoires mettent-ils en place pour y remédier ? Les différentes politiques de la ville ont, depuis des décennies, envisagé des stratégies pour attirer les populations sur les territoires grâce au développement économique, ou à l’emploi. Aujourd’hui, les infrastructures numériques sont devenues l’un des fers de lance de l’attractivité territoriale dont fait partie le numérique dans les écoles. Et si au-delà des murs et des équipements, les usages innovants avec les technologies numériques pouvaient avoir un impact sur l’attractivité des établissements et des territoires ? Depuis, le numérique dans les écoles n’a eu de cesse d’évoluer et les programmes de se multiplier. « L’effet vitrine des collèges connectés »
Stratégie et balanced scorecard de Robert Kaplan, David Norton Mise en oeuvre de la stratégie et les balanced scorecard La stratégie à l'épreuve du management de terrain Au fil de leurs écrits et conférences, Robert Kaplan et David Norton, auteurs des fameux balanced scorecards, ont bien souvent mis l'accent sur l'importance de l'enchaînement des opérations lors de la mise en oeuvre de la stratégie sur le terrain. C'est là, selon les auteurs, le point faible des entreprises. Le déploiement stratégique en question Les entreprises conçoivent des stratégies qui, bien que solides sur le papier, sont rarement mises en pratique avec succès. Une démarche en 5 temps Pour Robert Kaplan et David Norton, la réussite de la mise en oeuvre d'une stratégie est fondée sur deux principes fondamentaux. Ouvrage de référence › Dans le monde ultra concurrentiel actuel, la stratégie d'entreprise est plus que jamais d'une importance cruciale. The Execution Premium Linking Strategy to Operations for Competitive AdvantageRobert S. Dispo chez : www.amazon.fr & Format kindle
Gestion de processus Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La gestion des processus (ou process management, management par les processus) représente les techniques d'organisation par la décomposition en différents stades de réalisation d'une opération économique. La gestion de processus a pour but de décrire de manière très précise le mode de fonctionnement de l'entreprise pour disposer d'une vision transversale de l'entreprise (c'est-à-dire au-delà des fonctions de management ou de l'activité dans son ensemble). Enjeux de la gestion par les processus[modifier | modifier le code] Rôle des processus[modifier | modifier le code] Le processus détaillé permet de connaître clairement : Le rôle de chacun dans l'accomplissement d'une tâche,Le positionnement des acteurs les uns par rapport aux autres (notion de clients / fournisseurs internes). Gestion et processus[modifier | modifier le code] La gestion des processus : Gestion des processus et performance de l'entreprise[modifier | modifier le code]