Leadership appréciatif Initialement introduit par Srivastva et Cooperrider (1987), le leadership appréciatif est basé sur les fondamentaux du constructivisme social. Le leadership appréciatif se concentre à comprendre, à apprendre et à s'appuyer sur ce qui fonctionne plutôt que ce qui ne va pas dans le milieu du travail. Il apprend à chaque individu dans la société à être des leaders, à s'apprécier comme leaders dirigeants, à explorer les conditions qui donnent cette idée et cette énergie pour imaginer son avenir en tant que leader. Selon la définition du mot apprécier, il existe 4 façons de définir ce mot. En premier, apprécier représente l'acte de reconnaître le meilleur chez les gens ou le monde autour de soi. En second lieu, apprécier consiste à affirmer les atouts passés et présents, les réussites et les potentiels. Le coeur du leadership appréciatif Le questionnement : poser des questions de manière positive avec sagesse. Le leadership appréciatif est omniprésent en chacun de nous Bibliographie 1977, G.
Leadership rhétorique Le leadership rhétorique du leader charismatique a été souligné par la théorie de l'entrepreneur institutionnel et de la théorie discursive de l'institutionnalisation. L'usage du leadership rhétorique par les leaders charismatiques Les chercheurs (S. De la rhétorique persuasive à la rhétorique éthique Aristote a défini la rhétorique comme la faculté de découvrir les moyens possibles de la persuasion. Lorsque la rhétorique est utilisée de façon éthique, le rhéteur éthique fonctionne bilatéralement, il ajuste les idées à des gens et des gens aux idées. Pour l'auteur Kenneth Burke, la rhétorique est une action symbolique essentielle à tout effort de coopération entre les gens. Le leadership rhétorique implique l'analyse critique de la situation, de savoir quel est le sens (signification) d'une intervention dans cette situation précise. Le processus dynamique du leadership rhétorique Le leader rhétorique est engagé dans un processus d'apprentissage. Notes et références Publications
Leadership serviteur Le concept du leader serviteur fut popularisé, au début des années 1970, par Robert K. Greenleaf (1904-1990). Il s’agit d’un leadership éthique qui se veut une critique du leadership autoritaire, préconisé par Frederick W. Le leadership au service des autres Les définitions classiques du leadership ont principalement porté sur les processus d'influence des leaders. Le leader suiveur laisse de côté l’utilisation abusive du pouvoir et des relations strictement hiérarchiques tout en se focalisant sur l’atteinte d’objectifs profitables pour l’organisation. Les leaders favorisant le style de leadership serviteur reconnaissent et admettent que la force d'une organisation repose sur ses membres, ainsi, ils vont se consacrer à la satisfaction des besoins, dans la mesure du possible, de leurs employés. Les qualités du leader serviteur Les leaders serviteurs tentent de répondre à leurs organisations grâce à des caractéristiques (L. Les principaux points forts du leadership serviteur : J. Annexes
Leadership transformationnel La théorie du leadership transformationnel est une approche du leadership défendue entre autres, par Russell Ackoff, Bruce Avolio, Bernard Bass ou James Burns. Cette théorie pose comme hypothèse que les gens suivent une personne qui les inspire et qui leur donne une vision claire et convaincante. En retour, les subordonnés agissent avec un dévouement et une loyauté incontestables. Le leadership transformationnel cherche à élever le niveau de motivation et de moralité dans les organisations en faisant plus appel à des besoins intrinsèques de long terme et moins à une demande extrinsèque de court terme. Le leader est une personne qui est dotée d'une vision du futur et qui partage sa passion pour réaliser de grandes choses. La théorie du leadership transformationnel se distingue du leadership transactionnel. Le leadership transformationnel mu par son énergie et son enthousiasme John Adams identifie six thèmes émergents de l'organisation transformée : Annexes Notes et références Bibliographie
Les 17 étapes pour faire émerger un leadership inspirant et transformationnel Pour en savoir plus sur la Théorie U : Site en français (et à l’origine de cette traduction) : Institut precensing : www.presencing.com Otto Scharner : www.ottoscharmer.com Sur le même thème Nos habitudes décisionnelles Voilà comment se forment nos habitudes! 9 septembre 2014 Dans "Développement personnel" Fini les réunions avec Le LEGO SERIOUS PLAY Le LEGO SERIOUS PLAY est un jeu sérieux - « serious game » - où les participants jouent dans un intérêt commun, avec une même problématique, ou pour une question commune… Tous les participants tiennent le même rôle, au même niveau et participent de la même façon… Tous le monde est à l’aise devant… 13 mai 2015 Dans "Communication" Il est urgent de s’arrêter : pour ressentir le présent et diriger à partir du futur émergent Dans un monde de plus en plus caractérisé par des changements profonds et rapides, les boussoles traditionnelles ne permettent plus de garder le cap.
LE BONHEUR AU TRAVAIL : DE LA PROPOSITION DE REVE AU RISQUE D’INJONCTION A ETRE | Metavision Dans la droite ligne de la mode de la libération des entreprise ou de la pleine conscience, on voit surgir une nouvelle proposition : Le bonheur au travail. L’irruption, ou devrions nous dire l’éruption, de ces propositions sonne comme des promesses d’avenir radieux mais peuvent parfois être transformées en des injonctions cachées d’un système économique en réorganisation permanente et qui tente d’amener les individus à compenser individuellement les problèmes que ce même système génère. La proposition du bonheur mérite d’être examinée car qui refuserait une telle proposition ? La référence à Spinoza tente de placer le débat dans le champ philosophique. C’est certainement une nécessité car le bonheur est bien une question de philosophie. Mais de philosophie personnelle plutôt que d’injonction ou de morale sociale. La référence à Spinoza peut porter à une certaine confusion : Spinoza parle de joie plutôt que de bonheur. Comme le dit St augustin, le bonheur c’est de désirer ce que l’on a.
Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique Chroniques d’experts Organisation Le 28/05/2015 Temps de lecture : 8 minutes Identifier les sept points communs des entreprises libérées permet de comprendre, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les organisations traditionnelles. Quel que soit le domaine ou le secteur d’activité dans lequel elles évoluent, les entreprises libérées ont des points communs. 1. La souffrance au travail a un coût : le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB par des études européennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journées de travail perdues. 2. Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs : si cela était courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la période préindustrielle, les dirigeants d’aujourd’hui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. 3. Pour maintenir la cohésion au sein d’un collectif de travail, il ne suffit pas d’afficher des valeurs telles qu’on peut le voir dans les chartes d’entreprise. 4. 5. C’est le leitmotiv de toutes les entreprises. 6. 7.
Intelligence collective L'organisation matricielle, véritable révolution copernicienne du management permet enfin d'associer les talents dans nos entreprises. L'enjeu ? Favoriser l'innovation, véritable levier de croissance et d'engagement. L’histoire explique l’actualité et est source d’inspiration pour l’avenir. Alors rappelons-nous que le management existe depuis des milliers d’années et plus loin encore. Il a eu différentes fonctions: l’organisation des tâches, l’augmentation de la productivité (Taylor, Gilbreth, Gantt), ou encore l’organisation globale de l’entreprise (Fayol, Weber). Le management matriciel Une structure matricielle repose sur le principe de dualité au niveau du contrôle et de la gestion. L’intelligence collective Ce modèle réunit des salariés compétents et intéressés vers un objectif commun – bref des talents différents et opportunistes – choisis pour leurs compétences et leurs talents respectifs et non pour leur emploi. De la coopération vers la collaboration Et l’innovation dans tout ça ?