La reconnaissance, attente numéro un des salariés Management Le 07/12/2015 Le livre blanc intitulé « Disconnect », publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. Les salariés expriment fortement le sentiment de n’être pas écoutés, pas récompensés à la hauteur de leur investissement, pas reconnus pour ce qu’ils font et ce qu’ils sont. Ces attentes légitimes ont donc souvent laissé place à un certain cynisme. L’ampleur du décalage Les êtres humains en général – et les salariés en particulier – ont deux besoins culturels fondamentaux : l’affirmation de leur identité et la satisfaction de leurs besoins personnels… tout en s’inscrivant dans un projet, sans lequel l’épanouissement personnel est borné ou très limité. C’est dire si les chiffres qui suivent sont problématiques : – 50% des salariés estiment travailler dans une entreprise qui ne prend pas en compte de leurs feedback. – seuls 7% d’entre eux sont fortement d’accord avec le fait que les évaluations sont justes et appropriées. Un diagnostic sans appel
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Installation du LIRH - CGSP Le LIRH souhaite identifier les sujets innovants en matière de ressources humaines et formuler des propositions pour influer sur les décideurs. Membres du LIRH Le Laboratoire pour l’innovation et la prospective en matière de ressources humaines (LIRH) s’est réuni aujourd’hui, pour la première fois, au Commissariat général à la stratégie et à la prospective. Le LIRH est le fruit d’un partenariat entre le Centre de formation au management du ministère de la défense (CFMD), le Commissariat général à la stratégie et à la prospective (CGSP), la Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) et l’Institut de la gestion publique et du développement économique (IGPDE). Le laboratoire souhaite, par l’échange d’expertise et de savoir-faire, identifier les sujets innovants relatifs aux pratiques de ressources humaines et mutualiser les connaissances et les données en vue de la publication de travaux communs par l’ensemble des partenaires.
Les managers français sont parmi les plus mauvais Selon une étude réalisée par le cabinet BPI et par BVA, seul un salarié sur deux trouve un quelconque talent à son supérieur hiérarchique. LE MONDE | • Mis à jour le | Par Annie Kahn Mous et incompétents. Telle est, en substance, l'opinion que les Français se font de leurs supérieurs hiérarchiques. "Nous entendons les critiques sur le terrain. Seul un sondé français sur deux trouve un quelconque talent à son supérieur, et un sur trois l'estime très compétent, soit les taux les plus bas des dix pays considérés. "Quand les objectifs ne sont pas clairs, les salariés ne peuvent améliorer au mieux leur performance et leur rémunération s'en ressent", explique M. En toute logique, ces salariés éprouvent peu de respect pour leurs managers et leurs consignes. Ces salariés peuvent agir ainsi sans souci, car les managers français font aussi preuve de peu d'autorité, celle-ci étant reconnue comme une qualité et non comme un défaut. Cette vision négative influe sur les comportements.
This Revolutionary Tool Can Help Keep Employees Happy, Engaged, And On Your Side “The greatest happiness is to know the source of unhappiness.” --Fyodor Dostoevsky Imagine coming to work one Monday morning and finding your most talented and tenured employee waiting in your office. Before you have a moment to settle in, she places a letter on your desk and tells you directly, “This is my two-week notice.” Simply from how she’s chosen to deliver the news, (quick, to the point and well strategized) you instinctively know there’s no way of saving her. “This comes as quite a shock to me,” you lament. You grimace when you learn she’s headed to a key competitor--and that her reasons for leaving relate mostly to feeling unappreciated. “I’ve been unhappy here for quite some time,” she reveals. After hitting you straight in the heart with those piercing arrows, your soon-to-be former employee stands up saying it’s time she got back to work. A Shared Leadership Pain Point What If You’d Had An Early Warning Of Her Unhappiness? A much better outcome, wouldn’t you say? 1. 2. 3. 4. 5.
JW & Associés – Conseil en Stratégie Revue de presse Entreprise & Carrières - Février 2003 Français et Américains au travail : ce qui les sépare Culture explicite et focalisation sur le process aux États-Unis, culture implicite et importance de la relation interpersonnelle en France : un fossé sépare les Français et les Américains au travail. Hiérarchie, objectifs et performance, contractualisation: attention aux contresens et aux incompréhensions... E & C : Dans votre livre à paraître, Français-Américains : l'autre rive, vous dressez le constat des profondes différences entre des sociétés et des cultures bien plus éloignées qu'on pourrait le croire... Pascal Baudry : J'ai pu observer les réactions des dirigeants et managers français que j'ai accompagnés aux États-Unis (côte est et Silicon Valley). E & C : De quelle façon ces différences se traduisent-elles dans les relations de travail ? P. Des différences qui se retrouvent dans la culture du travail. E & C : Vous avancez une explication psychanalytique à ces différences... P. P. P.
Helping employees embrace change When it comes to making big changes in an organization—implementing a Six Sigma program, optimizing business processes, adopting a new sales strategy—executives know that the wild card in the pack is their employees’ capacity to adapt to a new order. Although the hoped-for benefits of a major initiative can shrink dramatically if employees misunderstand or resist it, success or failure depends as much on how the change is made as on the project itself. Fortunately, when companies attempt to change, a little improvement goes a long way. To determine the role of people and process issues, we studied change programs at 40 organizations, including banks, hospitals, manufacturers, and utilities. Two dimensions interested us. Exhibit 1 Factors for successful change Enlarge In all, 58 percent of the companies failed to meet their targets; 20 percent captured only a third or less of the value expected. Exhibit 2 Effective change management pays Exhibit 3 Perfection isn’t necessary to capture value
Social Enterprise: the business of making a difference Social Enterprise is on the up. Business is no longer just about turning profits and making money, entrepreneurs are increasingly moving towards running companies with a wider social impact. From bottled water with a neutral carbon footprint to iced coffee that supports local communities and from a tech company that educates young people to chutneys made from surplus fruit and veg, social enterprises are as varied as they are innovative. According to the latest statistics from SEUK, the national body for Social Enterprise in Britain, the sector is growing, with a contribution to the economy valued at over £24billion and the country’s 70,000 social enterprises are responsible for around 1 million jobs. Women leading the way Interestingly, it is women who are at the forefront of these enterprises. Karen is not alone in her passion for building sustainable business. Rosa Escoda and Becky Neale are two such young people. Seeing the bigger picture Money still matters Social profit margins
Cross-cultural leadership Cross-cultural psychology attempts to understand how individuals of different cultures interact with each other (Abbe et al., 2007). Along these lines, cross-cultural leadership has developed as a way to understand leaders who work in the newly globalized market. Today’s international organizations require leaders who can adjust to different environments quickly and work with partners and employees of other cultures (House et al., 2001). It cannot be assumed that a manager who is successful in one country will be successful in another (Javidan et al., 2006; Brodbeck et al., 2000). The following sections discuss the various aspects of cross-cultural leadership including: related theories and research, definitions of the construct itself and characteristics that are exhibited from such leaders, and antecedents to and implications of being a cross-cultural leader. Related Theories and Research[edit] Implicit Leadership Theory[edit] Hofstede’s Cultural Dimensions[edit] GLOBE[edit] In J.
processexcellencenetwork Contributor: Jeff Cole Posted: 01/20/2014 12:00:00 AM EST Rate this Column: (4.4 Stars | 12 Votes) Tags: Jeff Cole | change management | change We live in a PhD-level world of complexity, but many of our change problems are at a grade-school level (Sally won’t talk to Amy. Billy doesn’t play well with Tommy, etc.) Humans in organizations are busy and tend to follow the path of least resistance. Exceptions to this rule include the powerful force of “habit”. So when all the professors in their tweed jackets are done talking, all the charts and graphs have been drawn, and the PhD-level of process fog has lifted, we are left with a simple fundamental truth about process change. The secret: If humans in organizations are not following your new process it is due to one or both of these reasons: Ability or Willingness. Think about it. Ability is the easier of the two to address. Willingness is more difficult to address but can be done. Lesson learned? Set yourself up for process success.
Le management à la française serait-il dépassé? Management Le 23/06/2015 Le modèle économique et social français perd jour après jour son efficacité tant au plan macro que microéconomique. Car il n’est pas là seulement question du «moral» des salariés français. Un modèle historique à bout de souffle au mauvais moment Le modèle économique et social français construit dans l’après-guerre a soutenu les succès des Trente Glorieuses. Avec l’ère numérique, nous sommes entrés dans une phase de transition accélérée où les équilibres traditionnels se trouvent fragilisés. Côté management, le constat n’est pas plus brillant. Un mépris de l’économie Il existe des réactions nationales très différentes face au changement. On sait que, de longue date, les dynamiques économiques ont été assujetties a une tutelle politique d’un état centralisateur et interventionniste : de la Manufacture des Gobelins au volontarisme industriel Gaullien, la France est marquée par un mépris de l’économie. Hope in French Management : les voies du renouveau
Productivity Hacks: How I Became My Best Personal Assistant France If we explore French culture through the lens of the 6-D Model©, we can get a good overview of the deep drivers of France’s culture relative to other world cultures. Power Distance This dimension deals with the fact that all individuals in societies are not equal – it expresses the attitude of the culture towards these inequalities amongst us. Power Distance is defined as the extent to which the less powerful members of institutions and organisations within a country expect and accept that power is distributed unequally. With a score of 68, France scores fairly high on Power Distance. Many comparative studies have shown that French companies have normally one or two hierarchical levels more than comparable companies in Germany and the UK. Individualism The fundamental issue addressed by this dimension is the degree of interdependence a society maintains among its members. France, with a score of 71, is shown to be an individualist society. The French don’t like surprises. Indulgence