De la performance sociale à la performance économique La réussite d’une entreprise se résume dans la majorité des cas, aux résultats économiques et à la hausse du capital. Le capital humain est un facteur essentiel de la croissance et joue un rôle crucial. Lorsqu’on allie la bonne marche de l’entreprise d’un point de vue de performance économique avec le capital social, il s’en dégage des exemples concrets qui nous amènent à cette conclusion. Chez Microsoft, chaque manager est libre d’organiser tout type de célébration informelle : cocktail, repas d’équipe, activité ludique, etc. Pour cela, il dispose d’un budget lui permettant de financer ce type d’événements. Par voie de conséquence, tout ce qui entre en compte dans les relations sociales entre les collaborateurs (cadres et salariés) sont la cause patente d’une conséquence économique performante et en plein essor. La convivialité Elle incite les collaborateurs à mieux se connaître, se faire confiance, au sein d’un cadre adapté à travers des activités extra-professionnelles par exemple.
Le bilan social de l'entreprise - Fiche pratique Que contient le bilan social de l'entreprise ?De nombreuses données sont analysées pour l'établissement du bilan social comme notamment l'emploi, les rémunérations, les conditions d'hygiène et de sécurité, les conditions de travail, la formation, les relations professionnelles et les autres conditions de vie relevant de l'entreprise. A partir de données concrètes et chiffrées, le bilan social constitue un véritable instrument pour analyser les conditions sociales des salariés au sein de leur entreprise et d'avoir une vue d'ensemble sur les modifications qui se sont produites lors des trois années écoulées. Il permet également de dégager des pistes d'amélioration et de définir les actions à mener dans l'avenir. Ce document contributif est largement utilisé par les partenaires sociaux. Qui a accès au bilan social d'une entreprise ?
Team building : Qu'est-ce que c'est? Depuis quelques années déjà, le team building est un concept fort utilisé par les entreprises. Mais qu’est-ce donc que cette chose étrange ? (Re)découvrez-le dans cet article. L’exercice de team building consiste en la planification et la réalisation d’activités ludiques déstinées à developper ou créer des compétences groupales. En plus simple: le team building c’est réunir son personnel ou les membres d’une équipe de travail autours d’une activité artistique, sportive, culturelle,… hors du cadre de l’entreprise. C’est avant tout un évènement, attendu, préparé, plus qu’un simple « moment en commun ». Le choix d’un team building n’est pas anodin. « L’argent ne fait pas le bonheur », même pas celui des employés! Le terme « team building » vient – on l’aurait deviné sans trop de mal – de l’anglais. La Lipdub Team a longuement essayé de se renseigner sur la période d’origine du concept « team building »… En vain (pour l’instant!
La performance sociale : une aberration dangereuse. Une nouvelle expression est en train d'apparaître au sein des cabinets de consultants et de certaines directions d'entreprises : la performance sociale. Elle risque de se diffuser rapidement, se situe dans le droit fil de l'approche techniciste et instrumentale qualifiée de « risques psychosociaux au travail ». Mesurons le chemin parcouru en presque 40 ans : au début des années 70, Antoine Riboud, alors PDG du groupe BSN, devenu Groupe Danone, posait les fondements du double projet économique et social. Ce qui alors, relevait du stratégique du projet, de la pénétration réciproque entre l'économique et le social, d'une ambition large et à long terme se trouve réduit à de la tactique, de l'instrumental, du mesurable, à la tentative de tempérer la performance économique par une performance sociale ! On refuse de voir que, relativement à la « souffrance au travail », c'est la notion même de performance qui est en cause. Ce n'est pas le travail que l'on prétend soigner, mais le travailleur.
Qu'est-ce qu'une organisation performante ? - Réviser le cours - Sciences de gestion L'analyse de la performance de l'organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c'est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s'agit d'envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d'indicateurs et comment la performance de l'organisation se situe par rapport à d'autres, ou comment elle évolue dans le temps. 1. La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en œuvre. L'analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : L'efficacité mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses ressources (matérielles, humaines et financières) afin d'atteindre ses objectifs. 2. La fidélité de la clientèle ou de l'usager Le chiffre d'affaires (hors taxes) La part de marché (PDM) 3. La rentabilité 4.
Why do people share? inShare26 Last fall, at an Intranet conference in Oslo, Norway, one of the speakers raised a very important question during his session: “Why do people share?”. I have been asking myself the same thing many times and written about it a few times, such as in this blog post from 2010: “Understanding the psychology of sharing – what makes it tick?”. So, I waited eagerly during the presentation to hear what he had to say about it, hoping for some new insights and perhaps an interesting discussion among the audience after the session. But to my big disappointment he never returned to the question to answer it. Immediately after the presentation I did some more research on this subject and created a draft blog post (this one), but for some reason I forgot to post it on my blog. Sharing is giving In "Stop Spreading Viruses & Start Giving Gifts", Ivan Askwith writes that when consumers share something with other consumers, they do it for their own reasons. Reputation is a key motivator
Savoir rémunérer la performance sociale L'Express/DahmaneIsabelle Hennebelle, chef de la rubrique Emploi de L'Express, journaliste RH à L'Expansion, fondatrice du Cercle de l'humain. A l'heure du développement durable et de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), les dirigeants ferraillent pour mobiliser leurs cadres dirigeants et leurs managers dans la mise en oeuvre de leur politique "verte" et "sociale". Indexer la performance sociale sur le variable est l'un des outils possibles. Depuis quelques années, un nombre croissant d'entreprises sautent le pas. Afin d'accompagner les entreprises, celui-ci publie le 7 juin, avec le cabinet PwC, le guide pratique Etude sur l'intégration de critères RSE sur la part variable des rémunérations des dirigeants et des managers. Quatre étapes à suivre Pour fonctionner, "la démarche doit inclure la direction générale, à titre d'exemplarité", estime Daniel Giffard-Bouvier, associé conseil RH chez PwC. Deuxième étape: la conception du dispositif.
Performance organisationnelle - Baromètre de Gestion Stratégique Dans un contexte organisationnel, la performance se définit comme étant le résultat obtenu par rapport aux objectifs, à la stratégie de l'entreprise et/ou aux attentes des parties prenantes. Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps. Pour atteindre les objectifs fixés, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), bien faire les choses (efficience), au bon moment (temps), au coût/bénéfice optimal (économie). Pour atteindre un haut niveau de performance dans une entreprise, il est nécessaire d'utiliser les bonnes stratégies, les bons outils de gestion, compter sur des conditions favorables, utiliser les bonnes compétences de gestion, s'assurer que les parties prenantes sont satisfaites, gérer la performance, gérer les risques, gérer les opportunités, gérer le stress. La recherche de l'équilibre, de la performance durable et de la performance optimale devrait être une préoccupation constante. Commentaires Gareth Morgan Steven M. Tom Peters Articles connexes
Séminaire : Quel rôle pour les entreprises dans la promotion de la cohésion sociale ? Le Centre d’analyse stratégique et la Direction générale de la cohésion sociale poursuivent leur cycle de séminaires commun consacré aux acteurs de la cohésion sociale par une séance consacrée aux entreprises. Ces dernières sont souvent oubliées dans la longue liste des acteurs de la cohésion sociale. Le récent baromètre de la cohésion sociale publié en juin 2011 en fournit une nouvelle illustration puisque seulement 1% des personnes interrogées considèrent que les entreprises sont bien placées pour améliorer la cohésion sociale . Sans surprise, c’est sur les pouvoirs publics – Etat et collectivités territoriales – que reposent les attentes de l’opinion en la matière. Aujourd’hui, les entreprises sont en effet de plus en plus investies dans le champ social. Le séminaire se déroulera en trois temps. 15h00 - IntroductionPierre-François MOURIER, Directeur général adjoint du Centre d’analyse stratégique 15h10 - Les enjeux de l’investissement socialement responsable. Débat avec la salle
The Incentive Question or Why People Share Knowledge I get asked the incentive question a lot. How do we incentivise people to share their knowledge? The question is asked because when managers look around their organizations they don’t see much knowledge sharing going on. This is a serious concern, but I think it is the wrong question. The question is based on the assumption that people don’t want to share what they know and therefore require an incentive to get them to do it. A much more useful question is, “What causes people to be willing to share their knowledge with others?” People Willingly Share Their Knowledge There is both anecdotal and research data to support that, as human beings, we willingly share what we know. Eric Erickson,* the great development psychologists, claims that we are, by nature, a teaching species. One of the most interesting studies on knowledge sharing was conducted by Constant, Kiesler and Sproull.* One of their findings was that employees differentiated two kinds of knowledge sharing. Picture
Performance : Le management par les résultats : facteur de performance ? Le management par les résultats est à la mode. Les politiques ministérielles sont évaluées selon des indicateurs de performance, la culture du résultat doit être diffusée. Une entreprise fait état de ses résultats « conformes aux prévisions ». Un collaborateur sera jugé sur ses résultats. Le résultat est le juge impartial de nos actions, ce concept est ancré dans notre culture depuis l’école. Le résultat est devenu plus mesurable et visible, grâce au développement des outils de mesure -les capteurs- les tableaux de bords et leurs représentations attrayantes sur Excel, PowerPoint et autres logiciels de traitement de présentations de données. Manager par les objectifs et les résultats et non par les moyens, libère l’initiative. On trouve cependant des ardents défenseurs du management par les moyens dont les arguments sont intéressants à prendre en compte. Cette distinction a été renforcée par le contrat de résultat opposé en droit au contrat de moyen. Tir, ne pas penser, tirer
Un bon patron est avant tout un comique Pour 26% des salariés, l'humour est la première caractéristique d'un bon chef, loin devant l'honnêteté ou la patience, révèle un sondage mené par Office Broker, une agence qui aide les entreprises à trouver des locaux. Un choix pas si superficiel que ça: un quart des sondés estime en effet que le rire aurait tendance à améliorer les relations entre patrons et employés. La capacité d'un patron à dire la vérité arrive en seconde position, citée comme une qualité essentielle par 20% des salariés. 15% des employés privilégient le respect, 13% la patience, 10% l'équité, 9% la capacité de communication et seulement 7% l'honnêteté. Sondage mené sur 600 employés, dont 60% de femmes.