Compétences inadaptées et complexité organisationnelle menacent le succès de la transformation numérique post-Covid - Les nouvelles donnes pour les entreprises dans un monde post-Covid marqué par l’incertitude ont indéniablement accéléré la transformation numérique.
Cependant, compétences inadéquates et complexité organisationnelle peuvent être des obstacles au succès de cette mutation. Profitant de cette manne impromptue, le secteur des technologies affiche une santé insolente alors que des secteurs entiers de l’économie, ceux qui ont soutenu la croissance et l’emploi depuis des décennies, comme l’automobile, le transport aérien et le tourisme, se posent des questions existentielles.
Design organisationnel et transformation digitale. Par Amine Ezzerouali. Toutes les études ne définissent pas la transformation digitale, ni l’échec, de la même façon (de l’échec stratégique à l’échec opérationnel, en passant par un retour sur investissement insuffisant...), mais la tendance est assez significative pour que l’on s’y intéresse...
En effet, plus de 70% des organisations ne réussissent pas leur transformation digitale, la plupart du temps pour des raisons de design organisationnel, et plus précisément d’inadéquation ou « misfit » entre la stratégie, l’organisation et l’environnement. Les transformations digitales ont toutes un point en commun : elles challengent les managers dans leur capacité à organiser. Organiser dans le sens classique du terme (voir les travaux de Henri Fayol, Peter Drucker et Henry Mintzberg, notamment sur les fonctions et rôles managériaux), c’est à dire l’indispensable travail d’analyse et de design pour construire une organisation, en cohérence avec sa stratégie et son environnement. En conclusion. Evolution and Revolution as Organizations Grow. This article originally appeared in the July–August 1972 issue of HBR.
For the article’s republication as a Classic, the author has removed some outdated material from the opening sections. He has also written a commentary, “Revolution Is Still Inevitable,” to update his observations. Key executives of a retail store chain hold on to an Organizational structure long after it has served its purpose because the structure is the source of their power. The company eventually goes into bankruptcy. A large bank disciplines a “rebellious” manager who is blamed for current control problems, when the underlying causes are centralized procedures that are holding back expansion into new markets.
The problems at these companies are rooted more in past decisions than in present events or market dynamics. A Model of How Organizations Develop To date, research on organizational development has been largely empirical, and scholars have not attempted to create a model of the overall process. Phase 1: Design organisationnel : une démarche en 5 étapes. Le changement n’est pas nouveau.
De tout temps, les entreprises ont changé. Il est seulement plus fréquent. Ce faisant, la capacité à redesigner leur organisation, pour l’aligner aux caractéristiques économiques, technologiques et sociologiques de leur environnement, devient un avantage concurrentiel pour un nombre croissant d’entreprises privées et publiques.
J’utilise régulièrement dans mes accompagnements une démarche de design organisationnel en 5 étapes : (1) définition du projet stratégique ; (2) identification des capacités organisationnelles ; (3) élaboration de différentes options structurelles ; (4) détermination de l’acceptabilité sociale de chacune d’elles ; (5) choix d’une option au regard de son alignement au projet stratégique et de son degré d’acceptabilité sociale. Définition du projet stratégique Une organisation, quelle qu’elle soit, n’est jamais bonne ou mauvaise en elle-même. Identification des capacités organisationnelles.
Le Design Organisationnel Pour Piloter Et Transformer l’Entreprise. GettyImages-1124741564 | Multi-ethnic business professionals discussing at desk.
Male and female coworkers are working in office. They are in meeting. La transformation de l’entreprise est un exercice récurrent dans des environnements instables ou sujets à des bouleversements technologiques et réglementaires permanents. Le choix du bon modèle d’organisation est donc déterminant, car il doit apporter à la fois performance, agilité et proximité avec ses marchés. Définition de l’innovation managériale. Cette définition, qui peut sembler bien longue pour certains, comprend plusieurs notions : La notion de « transformation majeure » sous-tend un changement significatif, sans qu’il soit pour autant disruptif, sachant que ce qui peut représenter un changement majeur pour une entreprise peut ne pas être considéré comme tel pour une autre.
L’innovation peut être à grande ou à petite échelle. Ce qui compte n’est pas l’importance de la nouveauté mais son impact. Pourquoi s’engager dans un projet « d’innovation managériale » ? Les principales raisons d’innover dans son management Initialement, le concept d’innovation managériale, tel qu’il a été proposé plus haut, est apparu suite à la publication du livre de Gary Hamel, « La fin du management » paru en 2008 aux éditions Vuibert. Les 5 types d’organisation. Design organisationnel : Et si on redécouvrait Héraclite ? « Pendant les travaux, la vente continue » : Voilà comment les entreprises ont longtemps exprimé les problèmes rencontrés face au changement.
Cette maxime illustre la difficulté d’allouer des ressources au changement quand elles sont déjà mobilisées à 100% pour délivrer la production au quotidien. Mais aujourd’hui, et ce quel que soit leur secteur d’activité, les entreprises expriment une difficulté supplémentaire : « Le rythme des travaux s’est considérablement accéléré si bien que, souvent, on n’a pas terminé les premiers qu’il faut déjà amorcer les suivants. Du coup, les travaux ne sont plus temporaires mais permanents. » Le Design Organisationnel Pour Piloter Et Transformer l’Entreprise.